架构师的平行宇宙

人人都是架构师，架构师的平行宇宙是怎样的？会遇见谁？会发生什么故事？来听听架构师“疯

言”组合聊聊架构师成长过程中的学习、适应、合作和驱动。

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以下内容整理自第42期K+talk直播节目

对话嘉宾：

付晓岩——天润聚粮执行董事、总经理

史海峰——技术专家/《IT民工闲话》作者

全文字数：7749字

阅读时间：约8分钟

                                                                 — 1 —

“平行宇宙”的由来 

付晓岩：

我的职业经历里，是有20年时间在金融行业工作的。至于为什么今天我们起的标题叫《架构师的

平行宇宙》呢？是因为我跟海峰老师在讲述彼此工作经历的时候，发现正好我前面20多年的工作

经历都是在体制内，最近才开始出来工作。海峰老师之前的工作经验比较偏互联网，然后最近也

走到体制内了。所以我们两人正好是在这两边都有工作经历，也都有一点架构师的经历，就有点

像平行宇宙的感觉。希望我们俩今天晚上像说对口相声一样，你一句我一句能多分享一点对大家

比较有用的东西，当然也有很多经历是有一些个人化的，大家看看哪些对你有用的，自己鉴别一

下。

史海峰：

之前跟付老师也比较熟了，但是并没有特别深入的就某一个专一的领域话题进行过交流。上次我

们在一个直播间里面，也聊到了架构师，可能不同的人有不同的理解，而且不同的人有不同的成

长路径，也未必有典型的通用路径。这次，有机会跟付老师一起聊一聊大家对于架构师的理解，

以及所知道的行业里面架构师是一个什么样的状态，后面再去根据不同的经历去分享一些关键的

点。

                                                                     — 2 —

架构师成长的关键因素 

史海峰：

我觉得我们可以聊一聊,在做架构师或者以架构师这样的角色成长的过程之中,有哪些比较重要的关

键因素。

其实之前我在公众号的一篇文章上总结过，我觉得有4个要素：学习、适应、合作和驱动。

所以想从这些方面，跟付老师做一些探讨，我先抛个砖。

我说说自己回头来看，可能我更多的是在实际的工作中被推着走到这个位置的，有点像循规蹈矩

或者按部就班。一开始就是个工程师，然后到一个项目里面去干活，这个项目做完了之后，其他

同事都撤了，然后我一个人被留下来去维护整套系统。然后天天接电话要去处理问题，那我就得

什么都了解。到后来去带一些小的项目，相当于是做项目经理。但是做项目经理的同时，其实就

要做核心的设计。再到后来参与了北京移动的项目，项目比较大，直辖市有2,000万人口，所以

这个移动的用户加起来可能就将近2,000万。这又是个单一的系统，里面业务的复杂度、系统的

规模其实都跟我之前做的项目不是一个量级，然后我们当时又正好做的是里面有点类似于中台，

前后台对接的体系，我们当时叫EAI。那这个体系就意味着你要了解前面和后面，甚至说要去做一

些转换，我们只是其中的一个环节，不是终点。所以做的时间长了之后，对于整体的系统架构和

上了规模之后会出现的各种问题，会有一个感性的认识。所以后来我离开亚信，到了比如当当，

再碰到以前北京移动的甲方，他就跟我说，之前我在北京移动干那个活就挺适合干架构师的。所

以等于不知不觉就走上了这条道路，然后人家发现你这个能力、经验，到最后就是适合做架构师

。所以后来就真的拿到了架构师这样的title，后来在当当也整个负责架构部。所以这里有一些不

是特别主动的因素，但是我觉得有一个很基本的东西，就是不管你做什么事不能只看自己眼前的

这些东西，而是要去扩展看更全局的，或者是更核心的、更大规模的东西。能去想，能把这个系

统化思维培养起来，以及有机会的话能够去处理各种问题，我觉得这个是非常好的，能快速的去

学习。当然还有主动的，我到当当真的去做架构后，恶补了一通，买了不少书。同时也去看电商

其他公司的架构资料，然后跟别人去请教。我觉得这都是你进入了一个领域，就尽可能的去了解

这种关键的信息，能有一个全景的视图，能去聊，能去看，这个很重要。如果用二八定律去看的

话，用20%的闲心去看、去关注的那些东西，可能对你的成长产生80%的帮助，当然80%精力做

20%的基础还是要有的。

1）学习

付老师，您觉得从学习这个层面，有什么要分享的吗？

付晓岩：

海峰老师刚才讲的有一点特别好，就是对任何一个岗位来讲，如果想把自己的本职工作做好，都

得向外延伸一点，不能只干自己手里的工作，不然的话这个工作其实就很难帮你去提升自己。你

可能能把事做完，但是提升自己还是比较困难的。

像我自己原来做的工作，比如说2005年我在省分行的时候，那个时候我负责的工作一开始是管接

口系统。每个银行都有信贷业务，放完贷款，要把这个贷款信息报送给人民银行，然后人民银行

那才能形成统一的企业征信信息。将来银行之间互查，他到底借了多钱，那个贷款还有没有欠账

，商业银行都得报给人民银行才有这个信息。那是比较早的征信系统是征信系统的前身，叫接口

。但是那个系统非常简单，经常会出一些低级错误。比如说，企业还款不是一次还完，可能中间

周期里还了几次，比如说还了4回，那么第2回和第3回的流水号，这个系统有可能生成错，也就

是第3笔本来应该是后还的，可是流水号跑到第2笔前面去了，但是你那个序号，第2笔又是前面

的，number 2在前面，number 3在后面，然后一检验发现流水号错了，这个账就报不过去了，

然后人民银行那边缺账。这么简单一个事，其实要调整也很容易，但是你需要比业务人员多做一

点。因为原来在信息中心的时候，是做统计的，不属于开发部门，就是属于业务部门，按理说没

有权限去改系统。但这个错误很容易调整，只要把两个顺序号调过来就行，把第3笔的序号给第2

笔，第2笔的序号给第3笔就完事了，这账就能报过去。但是之前的人就不处理，因为业务不能动

技术。所以6年下来，这个系统里边积压了不少问题。后来，我们跟IT那边商量了一下，这问题其

实是可以处理的，只要你们也默许一下就行了。最后我们就把这个事调整过去，这样我们的报送

质量就没问题了。不然的话，每年行里边因为这个事被人民银行点名批评，有的还要挨罚。所以

，这个问题其实在面前你可以去解决，也可以不去解决。但是你只要解决一点，多往前走一点，

其实我们后面跟技术之间的关系就处理的非常好。我自己干信息中心的时候，跟技术部的关系就

特别好。因为我们总愿意多往前走一步，多替别人做一点东西。那么干业务机构的时候就更是了

，因为业务架构很多时候需要互相之间的协调。比如你帮项目组这块，他本身读你这个文档比较

费劲，那你是不是能给他多解释一点，包括有一些文档，他们觉得有些地方应该改进，比如说你

设计的有些东西应该改进，应该反馈到你这个层面来，在你这个层面去提升的。但有些人可能守

着我的边界，我做完了就做完了，后边我就不动了。但如果你能替项目组多干一点事的话，那项

目组跟你之间的关系也会比较融洽，然后你有一些架构上的想法，也比较容易贯通。在体制内，

我自己的工作风格，是愿意跨边界去多做一点东西。但是你多做一点东西，实际就意味着你自己

要多学一点东西。我在信息中心的时候，我是一个业务人员，但是我自己还得去学数据库那套知

识，因为我不学的话，我没有能力改。所以得跨过你这个边界再往前走一走，多学一点东西。

学习对架构师来说就更重要了，因为架构师如果真想往上走一走，想在行业里多提升一点自己的

影响力，你会发现它不单纯是个技术问题了，包括你提的解决方案也是，尤其在业务架构这一侧

，很多时候不是一个单纯的业务问题，更多考察的还是你如何去快速的认识这个领域的业务。但

是我们跟业务人员做业务那种学习不一样，因为你没有赶超机会。你只能快速的从逻辑上去理解

，然后再跟他交往的过程中快速的去探讨到底业务上面的痛点在哪。

我今天朋友圈里转了一个文章，最近有人研究新的知识升级，从过去的物理属性的知识，就是非

常强调客观的脱离人的主观意识。接着是社会属性的，大家拿知识去交往。在现在来说是网络属

性的了，我们今天在这聊天就属于学习的一种。知识获得的方式不仅限于书本和标准化的知识提

炼，有各种长视频、短视频、各种小作文，这个都是知识。但是这么多的知识下来，如果你自己

没有体系化整理的能力，那这些东西要么在你这里就是一带而过，要么就是信息太多把你自己都

压趴下了。所以这个学习一方面是要很宽泛，但是同时你要有适当的抽象和组织能力，让这些知

识能够融会起来。

史海峰：

如果用人工智能的说法来说，这叫大模型。我记得之前有人提过，看书或者学习或者去实践、成

长，是有一个度的，那个度大概有60-70%绝大部分东西是你熟悉的。但是还有20-30%是有挑战

的，是陌生的，不管是你做事情还是看书学习，这样的话是一个比较平衡的，你既能搞定又不至

于撞墙，又能成长，又不是你原来舒适的东西。

刚才付老师说这其实是一个挺高的要求了。

付晓岩：

因为现在的知识爆炸的太快，架构师本身既需要能做落地的设计，同时又要不断的探索前沿。基

本上这些新技术的趋势，你没事就得轮训一圈，大体知道哪个方向都往哪走了，哪怕自己的企业

用不上，但是你自己也得知道。

史海峰：

其实这方面，我之前有一个想法，但是我本人还没做到或者可以说我还没有狠下心来逼自己，就

是把人活成一个系统，或者说用项飚那本书的话来说，把自己作为方法。比如说，我给自己定个

定时任务，每个月我要去看哪几个主流的媒体或者是权威的信息源有什么关键的报告。隔多长时

间我要去更新一下自己的认知，确认一下我理解的还是可以的。这行业的发展有没有再进一步，

其实我觉得如果我们要持续的话，就应该要去定期刷新。但是这个事的确是挺反人性的。

付晓岩：

我自己写《银行数字化转型》那本书的时候，写完发现我相当于给自己建了一个体系。因为那本

书前面把所有科技的应用梳理了一遍，那一章是我写的最费劲的。因为那个需要大量收集资料，

后面我可以顺着我自己的思路写，那就轻松多了。但是第一章和第二章需要收集大量的资料，收

集资料时候，好多我认为应该满街都是的资料，却找不着。那时需要把所有的那些主流技术在每

个银行应用的情况都收集一遍，而且因为那个书里，引用材料不能太多，所以很多东西被cut掉了

，留下的大概就1万多字。后来我把自己收集的资料，弄了一个“七龙珠”，就是七种技术。在

我的公众号上发过连载，那个资料的量大概是3-4万字，然后一下发出去了。我之前自己收集资

料的时候，发现行业里没有人使用体系。在银行领域关注金融科技的人里面，像我这种把一个科

技在各个行怎么用的，然后所有科技再串起来的这种模式，我好像是比较早用这种模式去写材料

的。再后面，我就发现了很多文章，就都开始是这种模式了。这就相当于写那本书的过程，也帮

我做了一个体系。

2）适应

史海峰：

对这个，我的感受也特别明显。刚才我们说成长关键要素里面的一个点叫适应，就是你进入一个

行业怎么成为这个行业里的人，或者说你在一个组织里怎么成为这个组织里的关键人物、关键节

点或者专家。这个不仅仅是学习，像刚才付老师说的，要去看这里的人对于这个行业的认知是什

么样子的。

付晓岩：

适应性其实挺重要,因为这不仅是架构师的事,更是职场的一个基本要求。可能现在，大家比较主张

保留个性，就像刚才海峰老师说得每个人都是不一样的焰火，但是你得想，就算每一个焰火都不

一样，也得是满天的焰火才能把天照亮，你就光是一朵焰火的时候也比较孤独。

所以适应性对于每个在职场里的人来说，都是挺重要的。其实我看这两年变得比较多，但实际上

我这个变动的适应能力是在体制内练出来的，这个可能听着稍微有点矛盾。之前我们上那个节目

的时候，我说了我是一个非典型经历，银行里边大部分的人，跳槽换方向的时候，是从技术往业

务转，因为银行是业务出道的，所以大多数是技术往业务转的多，业务往技术转的少。本身我走

的就是一个反向的道，原来在银行的20年里，其实我是没少动，差不多是4年多就会换一次位置

，换一次地方。所以我这个适应能力其实本身是在体制内先练出来的，我原来是在支行网点做了

4年的柜员，然后到省分行的信息中心做了4年。信息中心是负责那些系统管理：信贷管理信息系

统还有征信，然后加上数据统计，因为他是从计财分出来的，是做统计的，从会计到统计，这个

变化就挺大。接着四年之后，又换了一个地方，到公司部的养老金中心，这是一个做业务的，在

这里边做运营，再往后就在这块又干了4年，正好12年。然后到总行的信息中心开始做新一代工

程，新一代工程做的比较长，做了将近6年业务架构。接着我们就成立子公司，2018年的时候变

成建信金科，在子公司做了三年，这三年里还有1年是在人民银行借调。出来后去IBM待的时间都

不是特别长，而且变化也比较快。但是我在每个地方的适应速度都是很快的，因为IBM本来就是

教我们干活这套，所以我去了直接就可以融入，完全没问题。接着在阿里，虽然我待的时间短，

但是我走之前，我们内部人力认为我在9级是落地比较快的典范。

总之，适应能力是很强的，这个能力是在体制内锻炼出来的。4年换一个地方很快就能适应，这

当中遇到很多坎，甚至到一些岗位，你接人家班，人家不想教你，你得自己学，什么也不懂的时

候开始自己学，那也是一个挺难的事。后来回想，这当中多少有一点冥冥之中的感觉，就是你如

果希望能够持续的往上走，那分到你手里的事一定要做的好，做到出彩，做到这个程度之后就会

有人注意你，然后可能就会一路往前走。比如说我在信息中心那会，我会超越我自己的边界做事

，所以我的系统管理管的非常好，我做了两年的系统管理员，做的成绩非常好。而且那时候行内

是有30多个行，我们的系统管理排名在28-29左右，不到半年时间就直接冲到排名第一。后来又

做总行系统开发，同时做分行的业务运营，在每年的二三月之前参加总行系统开发。这样我在业

务线已经把系统的东西学了不少，然后再往总行的项目转，就是一个顺理成章的事了。但是自己

当下是意识不到的，无意识中给自己做了非常好的职业规划。

3）合作

不给自己画圈设限，在组织内的成长过程中，多做超出自己边界的事情。

我有一个特别的感触，自己之前是一个相对保守的人。或者说之前做乙方，所以没有必要做太多

的事，做多了没准甲方还不接受。后来到了当当，再后来带团队，开始有这样的感受，就是心态

的问题。你的出发点不是我自己要成长，我自己怎么样，而是真的认为做什么样的事是对的，这

个事有没有价值！至于说这个事是谁在做，你如果掺和了，是热脸贴冷屁股，还是人家特别欢迎

你，结果是未知的。但是我觉得要有这样的心态，就是能够帮到别人或者帮到公司、帮到客户。

就像当年我到了当当，很多人跟我说，用当当遇到了问题，我就会去看这个问题到底是他用的不

好，还是我们设计的不好，还是系统本身逻辑有问题，然后去推动这个事。至少会找到相关负责

人，聊聊这个看起来像是一个技术的问题或是设计的问题，你看别的公司的流程就不是这么走的

，那咱们为什么这么搞，不着急判断到底是对还是错，我会去问清楚。有可能的确是我们的问题

，那就系统的负责人他自己安排去改进，或者说他不改进是有原因的，有可能是架构问题。还有

一些是理念上的区别，比如跟天猫不一样，那不见得天猫就是对的就是好的。我们有自己的逻辑

，也是OK的，总之是向更好的方向推动。有些事你帮了别人，或者说是要在别人出问题之前提前

帮别人发现问题，而不至于变成客户的投诉，变成故障，对于公司来说这就是好事。真的要有这

种心态，即便没有人去奖励我，但是我觉得既然是团队的一份子，那工作中就要跟大家去合作，

而不只是公事公办，这样才能形成一个好的信任关系。

付晓岩：

就像你刚才说的合作一样，企业里边讲企业文化时，经常说那句话”我们尽可能要补台，不要拆

台”。虽然有的时候经常有人拆台，但实际上你自己做的时候，心里边就要想一件事，不是你做

的每一个工作，都要马上要求一个回报，但是你要相信，你在做天在看，然后你自己做好的东西

，一定有人会注意到，但是你不用总是说我做完之后马上有回报，那么短期的事往往不太容易直

接诞生。如果机遇特别好，点非常正，这事刚一做完，就马上有人激励我了，其实在大多数企业

里，对大多数人的经历来讲，就像我刚才举我自己那例子似的，时隔2年之后，我才知道有人注

意到我前面那段。所以有些事真是不要太着急，你持续做好就行。

4）驱动

史海峰：

我们做了很多成长的积淀，那么架构师很重要的一个点就是他要发挥他的作用，是一定要主动的

、有影响力的去驱动一些事情。刚才并不是纯粹从架构师这个维度去谈的，但是我觉得如果你当

了架构师，那不能等着老板给安排活，再去做核心的设计等等。我觉得一定是自己要能够去主动

承担，自己能力OK了，已经到了一个级别，至少要做这个级别该做的事情，对自己有更高的要求

，而且不需要有太多顾虑。可能一些体制内不一样，但是偏市场化的公司敢于试错其实是好事。

我们之前在亚信也是一样，我们曾经也想要统计一下线上的故障或bug这些东西，但是回头琢磨

一个问题，就是很可能某个人的bug多，就是他干的活多。那你不能因为他干的活多，导致他出

现的bug多，你就说这个人水平不行。我觉得一个市场化的机制里面，是要激励你去做事情，哪

怕你会犯错，或者说哪怕你会失败，但是你越级别越高，你越重要，你就越要去做这样的事情，

要去承担这样的风险，这也是给你的挑战。所以这种主动性很重要，甚至于要有意识的提前布局

，因为做架构师，就是做你的架构理念，很多关键的时候，你跟人开会说几句话，人家根本就听

不懂或者人家根本就不认，那怎么能在前面去潜移默化的去影响大家，比如说内部的分享或者新

员工的培训，甚至找一些外面的专家来做交流，其实都能帮着自己从架构工作本质层面，去提前

做一些铺垫。

我之前写过一篇文章，向沈剑老师学习提炼了一句话，“我觉得架构本质来讲是一个共识”。因

为理念不一样，没有对和错。但是最终大家要认，那就是要形成共识。不认的话你就是逼着干，

其实也未必能干好。

                                                                      — 3—

坚持做你认为正确的事、积累信任度、认可度 

付晓岩：

其实架构师的这种影响力是之前所有的工作累积起来的，要靠日常的积累，经过比较长时间，你

自己给自己打造的人际关系，然后累积起来的这个影响力。这点有些像我最近写书时总结的一个

无线模型，就有点像WiFi放射信号，企业的领导力就像一个无线信号在不断往外放，其实你每天

都在往外放信号，所以有的时候你要多注意自己跟其他部门打交道前的言行，因为你每一次的交

往都在放信号，到你真正需要支持时候，这些信号会累积起来。因为有些方案范围比较大，你需

要说服很多部门，那种方案不是完全靠你的设计功底讨巧就可以，还得加上其他一部分，之前叠

加的影响力到一块后，最后大家发现，可能把你推出来做折中是最合适的。

史海峰：

刚才付老师说这个，我其实之前也有过同样的感受。2006~2007年的时候，我们有一个大项目要

上线，上线前几天项目经理找我，称之前有个活安排给了一个同事，这同事干不完了，问我能不

能顶一顶。我当时手里其实也有别的事，但是我想既然老板都来找了，而且我盘算了一下，这个

工作是能搞定的，所以就接了这个临时的活，这可以说就是一种救火、救场的状态。

直到2012年我要离职的时候，原来的那个项目经理跟我聊，称之前我刚入职的时候，他也没觉得

我有什么特别的，但是当年我把那个临时的活扛住了，他就对我刮目相看了。

所以我觉得你只能尽人事听天命，或者但求无愧于心，这种做自己认为该做的事，基本上对的事

做多了，一定会积累你的信用度，同时积累你被看见或者被认可的概率，总有一天就会量变变成

质变，也可能赶上天上掉馅饼的运气，你就比别人相对来说会成长更快或是获得的认可更多。我

觉得这也是一个很重要的一个点。

前几年，我当时在互联网公司，也跟一些比较年轻的同事聊过，因为互联网公司一般来说晋升比

较快，有些人期望比较高，比较浮躁。我觉得你要去搞清楚自己是一个什么水平，横向去比较一

下，然后量变到质变是一个过程。很多时候你做的事情足够多了，大家对你足够认可了，然后赶

上有一个机会，大家信任的让你去做了关键的、有挑战性的或者核心的事，你又做成功了，对公

司、对企业、对客户的确大有裨益。那么你一定会获得大家的认可。

文章小结：架构本质来讲是共识。在架构师成长过程中，除了要做好学习、适应、合作、驱动这

4大关键因素以外，要想发挥影响力，就一定要敢于试错，不给自己画圈，向外延伸，坚持不懈

的做你认为正确的事，积累信任度和认可度，不断的展示自己的价值。长此以往，方能形成真正

的影响力。愿每位架构师都能在自己的平行宇宙里找到自我，把自己作为方法，活成系统。

                                                                        END

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