课程介绍

1.     TOGAF理论全景

2.     企业架构实战全景与案例

3.     BA基础——业务分析

4.     BA高手——蓝图规划

5.     BA专家——引领和主导方案

6.     需求管理——从大粒度业务需求，拆故事

课程对象

•   规划部门：IT规划主管、IT规划专员

•   解决方案部：方案经理、方案架构师

•   产品部：产品总监、产品经理、PRD专员

•   开发部：业务需求分析人员、业务需求的高级设计人员

课程大纲

全景篇 | TOGAF优缺点串讲

•   熟悉TOGAF

   1.1  来龙去脉：从IBM BSP方法、到众多EA方法、到TOGAF名声大噪

   1.2  横向对比：软件工程/系统工程/跨系统规划之间的关系

   1.3  Open Group会员：IBM、HP、华为、国航、中国航空工业

   1.4  TOGAF V7、V8、V9，主要思想变化

•  TOGAF 9.2全景串讲

   2.1  解读TOGAF 9.2的BA/DA/AA/TA内容模型

   2.2  解读TOGAF 9.2的启动/蓝图/实施整体过程

• TOGAF业务规划串讲

   3.1  规划依据：战略驱动因素（Strategic Driver）

   3.2  规划起步：业务目标分析（BizGoal）、影响范围分析（Scope of OrgImpacted）

   3.3  规划步骤：从业务目标/业务价值、落到业务能力、再落到人员/流程/IT几方面

   3.4  规划产物：组织结构、业务功能、业务流程等组成的业务蓝图

   3.5  规划实施：Gap分析与业务能力增量驱动的研发过程

   3.6  实例讲解：12306方案的规划依据/规划起步/规划步骤/规划产物/实施节奏

•   TOGAF的缺点和硬伤

    4.1  三方面评价TOGAF是否落地：步骤、产物、角色

    4.2  步骤——TOGAF原版的步骤过程、及其优缺点评价

    4.3  产物——TOGAF原版的产物集、及其优缺点评价

    4.4  角色——TOGAF原版的岗位设置、及其优缺点评价

    4.5  实例讲解：TOGAF的业务场景《指南》与《模板》

全景篇 | 企业架构实战全景

•   战略/BA/DA/AA/TA五者的关系

•   BA/DA/AA/TA的实际工作内容

•   从战略、到架构、到实施的实际过程

   3.1  步骤、阶段、文档化产物

   3.2  角色、岗位

•   串讲演示——BA/DA/AA/TA的文档交付物

•   串讲演示——分步骤解读中铁集团数字化服务转型案例

1.    1) 业务架构：数字化服务转型——确定Driver，做好调研

2.    2) 业务架构：数字化服务转型——确定BA目标与策略

3.    3) 业务架构：数字化服务转型——定义BA蓝图（组织结构）

4.    4) 业务架构：数字化服务转型——定义BA蓝图（业务渠道）

5.    5) 业务架构：数字化服务转型——定义BA蓝图（业务功能）

6.    6) 业务架构：数字化服务转型——定义BA蓝图（商业模式）

7.    7) 业务架构：数字化服务转型——定义BA蓝图（业务流程）

8.    8)  应用架构：数字化服务转型——确认业务功能需求

9.   9)   应用架构：数字化服务转型——识别IT应用需求

10.   10)  应用架构：数字化服务转型——分配功能、识别应用

11.   11)  数据架构：数字化服务转型——分析数据需求，识别数据类型

12.   12)  数据架构：数字化服务转型——设计数据模型，定义生命周期

13.   13)  数据架构：数字化服务转型——抢到票后死机，怎么处理

14.   14)  数据架构：数字化服务转型——规划数据存储，设计数据分布

15.   15)  数据架构：数字化服务转型——数据流/数据沿袭/数据交换格式设计

16.  16)   技术架构：数字化服务转型——部署结构

17.  17)   技术架构：数字化服务转型——技术选型

18.  18)   技术架构：数字化服务转型——负载均衡

19.  

BA基础篇 | 业务分析核心技巧【版权所有独家归纳】

• 熟悉Business Architecture（BA）

   定义：什么是业务架构？业务架构与技术架构的关系？

   趋势：从IBM BSP规划方法、到EA方法广泛使用、到BA岗位成为ToB行业标配

   岗位：业务架构规划的输入、过程、输出

   岗位：业界各公司业务架构师的设置、岗位职责情况

• 总览1：职能分解，流程分解，场景分解。三实践的关系

• 总览2：业务目标/业务价值/业务功能/

   业务流程/业务场景/业务规则/
   业务角色/业务渠道/业务域/
   组织结构/价值链。这11个概念的关系

•  第1组：职能分解与流程分解

   讨论：组织结构和业务流程的关系？职能分解和流程分解的关系？

   解读：组织结构分析 as 职能分解

   解读：业务流程分析 as 跨职能实现业务场景

   解读：一站式服务的本质：职能部门协同、业务流程打通、服务窗口统一

   实例讲解：LY集团IT规划案例中职能分解、流程分解、跨职能业务流程定义

•   第2组：业务流程图画法大全

   讨论：流程图在实践中有哪些不足？业界画流程图有哪些做法？

   解读：业界各种业务流程图风格串讲…

   实例讲解：案例。泳道图中包含多业务片段、多业务场景怎么画

   实例讲解：案例。存在多个异步业务事件怎么画

•  第3组：价值链分析

   解读：价值链理论要点

   解读：生产型、服务型、基建运营型企业价值链模型的不同要点

   实例讲解：XA集团IT规划案例中价值链全程统领

   实例讲解：LY集团IT规划案例中价值链的运用

   实例讲解：电信MBOSS案例业务域划分 vs. 价值链

•   第4组：流程分解派与功能实现派

   讨论：企业级业务如此复杂，如何有条不紊业务分析？自顶向下？层层分解？

   解读：业界流行两种做法，要点有何不同？哪种做法更主流？

   实例讲解：流程分解派做法，企业级流程、部门级流程、岗位级流程层层分解

   实例讲解：功能实现派做法，业务价值由业务功能提供、业务功能由业务流程实现

•  第5组：业务场景与场景化思维

   讨论：业务场景为何重要？实践中怎么做？业务场景的粒度多大合理？

   解读：业务场景上接业务价值、下接业务角色与信息系统。连接Biz与IT。

   解读：业务场景本身包含一段业务流程，呈现角色/部门/设备/系统的交互。

   实例讲解：TOGAF的业务场景《指南》与《模板》

•   第6组：避免业务场景碎片化

   讨论：场景化思维虽好，但分析碎片化怎么解？

   解读：场景碎片化＝遗漏流程分叉规则＝遗漏关键需求

   实例讲解：滴滴叫车业务，采用功能列表，一堆碎片化的场景

   实例讲解：滴滴叫车业务，采用用户故事，一堆碎片化的场景

   实例讲解：滴滴叫车业务，采用故事地图，缓解碎片化

   实例讲解：滴滴叫车业务，文档实例……，展示改进后的效果

   实例讲解：物流取件业务，文档实例……，展示改进后的效果

•   第7组：业务流程文档化

   讨论：业务流程文档化，画图与文本之争。你选择用谁？

   解读：业务流程文档化，步骤写多细。业务规则怎么写。

   解读：有细节=可验证。无细节=高风险。实践中适当提高细节程度

   实例讲解：文档案例。电信计费业务的计费流程。以图为主。

   实例讲解：文档案例。物流取件业务的业务流程/业务场景/业务规则。文本为主。

   实例讲解：文档案例。滴滴叫车业务的业务流程/业务场景/业务规则。文本为主。

BA高手篇 | 业务蓝图规划过程

•  三个战场

   业务蓝图规划、行业产品规划、跨行业平台规划，三个战场都需要BA

   本篇讲的是：业务蓝图规划

•   BA规划步骤串讲

   2.1  规划依据：战略驱动因素（Strategic Driver）

   2.2  规划起步：业务目标分析（BizGoal）、影响范围分析（Scope of OrgImpacted）

   2.3  规划步骤：从业务目标/业务价值、落到业务能力、再落到人员/流程/IT几方面

   2.4  规划产物：组织结构、业务功能、业务流程等组成的业务蓝图

   2.5  规划实施：Gap分析与业务能力增量驱动的研发过程

   2.6  实例讲解：12306方案的规划依据/规划起步/规划步骤/规划产物/实施节奏 

•  企业级BA规划的内容、过程、产物

   讨论：企业级BA规划的问题、难点、怎么突破？

   内容：组织结构、运营模式、业务渠道、业务功能、业务流程、业务数据

  过程：具体步骤

  产物：《业务架构说明书》

•  案例串讲、文档示范、做大练习

   案例示范：企业服务门户案例

   案例示范：公共卫生治理案例

   练习选择：1智慧园区

   练习选择：2自选

• 总结：为什么自底向上不行

   需求分析师：比较习惯按岗位角色收集需求、然后自底向上梳理。这么搞BA不行

   战略驱动：要求BA自顶向下分析、分解、覆盖

   领导意志：要求BA同样有大局观、并能：1）补齐领导逻辑、2）提出合理方案

BA专家篇 | 赢得需方认可，引领方案规划【版权所有独家归纳】

•   本篇价值

   难题：客户领导作为成功人士是难以轻易说服的，怎么办？

   破解：领导要参谋、领导要逻辑、领导要价值

   本篇：为BA规划每一步都赋予逻辑

•   方法体系：外部分析、内部分析、标杆研究、影响分析、
  组织/职能/流程调研、组织/职能/流程优化、
  运营模式优化、业务蓝图定义。这些步骤的关系

•  第1组：业务调研与诊断

   外部分析：PESTEL模型、如何快速理解政策、识别规划的三种Driver

   内部分析：价值链分析、访谈法、问卷法、如何做好领导访谈

   实例讲解：LY集团案例。调研做法、诊断做法、报告产物

   实例讲解：如何理解战略的脉络、如何补齐领导的逻辑

•  第2组：运营模式诊断与优化

   讨论：电商企业重视商业模式，电子政务重视管控模式。相通之处在哪里？

   解读：运营模式、管控模式、商业模式。三者关系

   实例讲解：运营模式怎么画图表达

   实例讲解：商业模式怎么画图表达

•  第3组：业务流程诊断与优化

   解读：业务流程诊断要点、优化要点

   解读：优化输出产物＝岗位职责＋流程规定

   实例讲解：HW集团业务流程优化案例

•   第4组：规划逻辑主线的表达

   规划逻辑的主线：暂不透露

   规划逻辑的表达：模型化、数据化、故事化、对标化。如何做到？

   实例讲解：三份《学校信息化》方案对比。好中差区分

   实例讲解：某智慧城市方案。数据化表达技巧的典范案例

BA专家篇 | 对应产物与文档

•   规划输出的产物

   产物：蓝图文档                                     自研【√】   咨询【√】   政务【√】

   产物：汇报报告/咨询报告                           自研【√】   咨询【√】   政务【√】

   产物：规划白皮书                                 自研【】      咨询【】      政务【√】

   实例讲解：三种产物，各分享一例

 管控难点 | ToB大系统敏捷开发管理——从大粒度业务需求，拆故事

难点——如何不留死角地从业务功能/业务场景/业务流程，导出故事

难点——即，如何对“复杂业务需求”进行需求条目化（如故事、如Feature、如Task）

实践——基于BA的“企业级需求管理”

实践——BA2PM方法之全面梳理业务域/业务功能/业务场景/业务流程的实践法

介绍——基于Agile的需求管理方法

介绍——基于Agile的项目开发管理方法

介绍——看板在敏捷开发管理中的核心地位