特别企划

在本课程中，学员将被分为若干小组，每个小组使用一个项目场景顺序完成4个实战演练，内容涵盖研发质量管理的全过程，包括：

秉承产品规划大背景下的项目质量目标识别；

迎合产品用户体验的的项目质量策划；

质量控制的主要手法和工具；

质量改进……等内容；

作为内训课程时，可根据贵公司的业务领域特点、过程体系与项目生命周期对本课程进行定制化。并且，强烈建议直接采用贵公司实际项目（已完成的或者正在进行的）作为学员分组演练的场景，以提升学员“身临其境”的体验和“即插即用”式的实际操作能力。

课程背景

“质量管理的问题不在于人们不了解，而在于人们自认为已了解。”

——《质量非您所想》，菲利普.克劳斯比，“全面质量管理”方法论奠基者之一

产品研发活动对于人员更高层次的能力要求，以及需要更加贴近市场与用户的时效特性，对质量目标的设置、分解与执行监控提出了更高的要求。项目质量管理相关方法论和实践也相较与其他类型的质量管理（例如：生产环节）更加复杂而又更加富有戏剧性。

“实用性”是本课程的唯一特征！在快速厘清“产品质量”、“过程质量”与“关注用户体验的运营质量”（小Q、大Q与更大的Q）这组概念的区别与联系之后，秉承“靠前管理、突出重点、有的放矢”的原则，本课程将着重分享课程讲师在多年实战活动中所积累的有关产品研发质量管理的相关经验、最佳实践与解决方案建议，内容涵盖（以下各项依照优先级先后顺序排列）

1. 质量管理的最大难题，就是在成本和时间有限的情况下，保证产品质量是可以被相关方接受的。如何牢牢抓住“相关方期望值”这个“牛鼻子”，明确识别在一个产品的研发过程中，如何站在不同角度，对有着不同利益诉求的各个相关方关于“该产品的质量要求到底是什么”这个问题的所思、所想、所感和所厌；

2. 有效集成和发扬IPD方法（集成产品开发）中“产品研发是一项投资”的理念，在项目/产品研发的策划阶段就将“质量策划”内容融入其中，统一管控与平衡进度-成本-质量-范围等多项要素，有效界定“质量目标”，促使质量管理成为项目管理和产品研发管理的有机组成部分，从而为有效改变“质量管理”与“项目管理”彼此脱节的情况而提供可落地、可操作的解决方案建议；

3. 站在项目/产品的全生命周期价值链上看待“质量管理”话题，打破业务部门、需求团队、开发团队、测试团队、实施团队……等不同部门/职能之间的藩篱；

4. 识别、分析和确认为达成项质量目标而必须采取的各类关键活动的实施方法和管控重点，特别是评审活动和测试活动；

5. 如何应用系统化、结构化、可操作的实施工具/方法论/模型（CMMI、6 Sigma、IPD、TL9000……等）来有效实践质量改进工作，在“好的流程就是好用的流程“的大原则下让流程真正践行对研发工作的指导作用，而不仅仅只是规范作用。

为了保证质量管理知识体系的完整性和系统性，本课程依然按照质量策划——质量控制——质量改进的“质量三部曲”的线索来贯穿课程内容。为了做到“讲练结合”，培训中安排了4个分组实战演练，有助于培训学员加深对培训内容的体会；以及（关键的），可以将培训的内容迅速的转化为实际的操作能力。

【特别提醒】：分组演练需要以受训企业的实际项目作为载体，以提供给学员“即插即用”的实操能力，所以需要您提前提供给讲师以便于将其融合入课程课件之中，敬请关注。

课程大纲

1. 走马观花——快速认知质量、质量管理与全面质量管理（9:00~10:00）

●热身演练——角色扮演游戏

过程：5分行之内完成一个讲师指定的“Micro”项目

讲评：通过演练来认识“质量从哪里来”的命题，并且体会到“质量管理是项目管理的密不可分之一环”的道理

结论：质量是构建出来的，而不是检测出来的

●认识TQM：

小Q：产品质量

大Q：过程质量

更大的Q：“业务/市场——研发——维护——供应链” 全价值链运营质量管理的基本要求，及其相关案例介绍

●质量与质量管理三部曲：质量策划、质量控制与质量改进

●质量保证（QA）与质量控制（QC）的区别与联系，以及QA与QC系列案例介绍

质量控制的“靠前处理”：某系统技术资料评审与齐套性保障

质量保证中的“预防环节”：某系统在验收测试中对“测试环境”的精确性保障

质量控制与质量保证的融合使用：某型汽车用油箱控制软件在“召回”之后的质量事故处理过程

2. 质量非您所想——质量管理的常见误区与精髓（10:00~12:00，中间在10:30时安排一次10分钟的茶歇）

●质量管理的最大难题，就是在成本和时间有限的情况下，保证产品的质量是可以被相关方所接受的；

●质量管理中经常碰到的问题其实不是“质量管理”的问题，而是对项目/产品的质量目标的误判

“产品质量好”绝不是“ZeroBug”，及其相关案例介绍；

貌似相似的项目，质量目标完全不同，及其相关案例介绍；

这个项目的成功经验，绝不可以不假思索地复制到另一个项目，及其相关案例介绍

●做好研发质量管理的第一要务——牢固树立“我们交付的不是产品本身，而是产品的价值”

实际案例剖析

如何从“产品的交付价值”出发定义产品/项目/系统的质量要素——两个案例的剖析

质量是设计出来的而不是检测出来的——某型硬件产品的质量事故的复盘分析

来自于IPD的观点——质量可以看做是产品研发过程中的必要投资

实例分析：某银行用软件系统研发项目在启动阶段中如何设置质量目标、如何将质量管理与产品研发管理、项目管理与风险管理有机融合

●质量管理的精髓：

推行质量管理的收益：把事情一次做对是最经济的

“质量成本（CoQ）”与返工成本（CoPQ）的概念

结论：从源头出发，深入理解相关方的需求以真实践行“质量免费”的概念

3. 转木石于千仞之山——用户体验与质量管理（13:30~15:00）

●用户体验的经典定义，也就是写在课本里的定义；

●用户体验的认知误区

“用户体验好”并不等于“用户界面炫”，及其相关案例介绍

“用户体验好”并不等于“操作很简便”，及其相关案例介绍

小结：与“质量管理”一样，通常用户抱怨的“用户体验”问题并不是“体验”的问题，而在于不能准确把控相关方（包括用户）的所思、所想、所感和所厌

●准确识别相关方期望/要求/约束/的BBR（帮忙不惹事）模型

四个象限，四种不同类型的相关方

实际案例剖析

●将用户体验融入产品的质量管理之中

分组练习之1：根据给定的项目场景，识别和分析项目相关方的期望/要求/约束/，并且在此基础上抽象得出本项目的“交付价值”

通过演练，使学员了解如何在准确把控项目的目标，从而为项目的质量管理瞄准正确的方向。

4. 目标管理，以终为始——如何识别和分解质量目标（15:10~17:30）

●识别质量目标的方法——相关方期望值因果关系图；

体用结合，收放自如——使用“BBR模型”认识相关方

内圣外王，上下一心——“3层分解”分析相关方的期望值

目标管理，以终为始——“3个维度”推导项目的质量目标

●使用“相关方期望值因果关系图分析质量目标”的实例演示

针对某型车载电子系统的客户期望值的分析，确认其质量目标

根据该系统的质量目标，策划和确认质量管理过程中的“关键活动项”；

根据该系统的质量目标，确定该项目之项目监控活动的中重点关注内容

根据该系统的质量目标，确定该项目在“可测试性”保障和环境保障管理中的重点关注内容

分组演练之2：继续延续演练1中给定的场景以及演练1的结论，识别和分解项目的质量目标与关键活动项

过程：分析给定的项目场景，仿照讲师提供的模版和样例，定义项目的质量目标与关键活动项

通过演练，使学员了解“质量策划”如何开展和执行；以及，关键的，通过演练使学员理解和掌握如何从策划阶段就开始将质量管理活动与项目管理流程、开发活动和项目管理活动融合起来，理解所谓“全面质量管理”是纵贯产品/项目生命周期始终，QC和QA工作与项目管理活动、需求分析、设计开发测试、产品维护工作紧密相连的，提高产品的质量是产品开发全价值链上各部门/团队/角色都需要积极参与的。

5. 融合集成，融会贯通——质量管理的手段和措施（9:00~12:00，中间安排一次10分钟的休息）

●如何系统的看待各种标准/模型/方法论中所定义的各种质量管理手段？

●质量控制（QC）的手段与典型案例分享

验证（Verification）

验证活动的目标和所关注的问题

验证活动的一般开展方式、方法和控制手段

产品维护阶段的验证活动的实际案例分享

●确认（Validation）

确认活动的目标和所关注的问题

确认活动的一般开展方式、方法和控制手段

保障供应商交付产品的质量之确认手段

实际案例分享：某型软件的用户体验性测试过程分析

●质量保证（QA）的手段与典型案例分享

审计

项目审计

组织级内部审计

针对供应商产品交付过程的管理和审计

案例分享：一份“好”的审计报告应该满足哪些要求？

缺陷预防

缺陷预防的方法的常用方法

案例分享：参考DFMEA分析来系统综合归纳提升产品质量的方法与途径

分组练习之3：根据给定的场景，为某项流程（由讲师指定）审计的检查单

过程：分析给定的流程场景，仿照讲师提供的模版和样例，为该项流程定义审计时使用的检查单

演练目标：

通过演练，使学员了解如何有计划、结构性地执行质量管控活动，尤其是管控重点

6. 量化管理，可视化监控——如何动态的监控项目的质量状况（13:30~15:00）

●可视化质量管理的“7种武器”

●量化管理的理论基石——从6sigma中借鉴的DMAIC（定义、度量、分析、改进、控制）

●量化管理对于推行质量管理的促进作用

量化管理、让数字说法、变“黑盒子”为“白盒子”；

量化改进、让数字说话、使得“改进”更加有的放矢

项目的四大目标：S-Q-C-D

设计度量项的方法之1：GQ(I)M

设计度量项的方法之2：PSM

度量与分析活动的案例分析

●量化的产品质量评估手段

收集产品市场表现相关数据的方法——问卷调查、社交媒体、大数据、次级市场研究

度量产品市场表现的“内向型”指标——成本、交付周期、缺陷……等

度量产品市场表现的“外向型”指标——单位用户收入（ARPU）、日活跃用户量、尖叫指数……等

分组练习之4：根据给定的项目场景的确定项目当前的进展状态，为评估产品的表现确定度量指标和度量分析过程

过程：基于前三个分组演练的结果，使用讲师提供的模版，根据已确立的项目质量目标和关键活动项，分析、识别和定义与之相应的度量指标和度量分析方法

演练目标：

通过演练，使学员了解如何使用“度量分析”透视质量管理活动的进展状况，树立“不可度量的即为不可控制的”思想

（关键的！）通过演练使学员理解和掌握：质量管理活动需要实时度量其进展状况，实时分析其进展状况，实时汇报给全价值链上各个相关方的，否则很容易变成不可落地的、不可操作的

7. 系统思考，流程优化——如何使用结构化的研发流程改善产品质量（15:10~17:00）

●流程化管理的基本思路：

●最确切的有关“流程”的定义——既往经验和教训的抽象与集成

●案例分享：如何在团队内部通过过程改进来固化/强制性推行应用最佳实践与经验，以有效改善产品的交付质量

修订文档模版避免“笔误”等常见性错误；

通过建立“检查单”提高评审的有效性

通过建立和维护“检查单”固化优秀员工的关于“需求开发”方面的优秀技能

●质量保证（QA）工作在研发流程建设中的目的与意义——绝不只是简单的做“规范性保障”工作

优秀实践的收集

经验教训的总结

有效方法/模型的导入

以上内容通过流程的方式固化下来

●如何系统地分析各种标准/模型/方法论中在质量管理中如何应用？

8. 本次培训的总结及答疑（17:00~17:30）