好战略，坏战略

逄增钢——战略与组织资深顾问。拥有近20年的战略、人才和领导力发展领域、组织及销售领域咨询培训经验，曾为滴滴、百度、京东、中粮、国家能源集团、东航、如家、KEEP等上百家客户提供过商业模式、战略管理、战略解码等方面的咨询。著有《从战略到执行》，《如何建设活力组织》（湛卢）。

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我们在工作中接触过很多企业，几乎没有哪个企业会坦言自己没有发展战略。大多数公司都会把他们的战略目标、愿景、战略规划郑重其事地悬挂在墙壁上，公布在官方网站上，写在员工手册里，然而我们再看他们的工作，似乎又把这些抛于脑后，所作所为似乎与这些“战略”毫无瓜葛。

事实上这些企业的战略规划并不合格，他们的战略有可能是空洞无意义的口号，也有可能是不被组织成员所接受的行动方向。总之，无法称之为好战略。

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好战略与坏战略

| 什么是好战略？

什么是战略？战略就是组织为了抓住特定的机会和开发业务核心竞争优势，而展开的一系列综合的、协调的约定和行动，是资源约束下的聚焦性行为。

这个战略的定义体现了好战略的根本特征：好战略应体现定位与能力的均衡性，应是连续的一贯性的活动，是资源和成本的最佳投入模式，应在内部协调的基础上取得组织的广泛认可。

好战略有效地实现了市场机会、组织能力和成本结构三者之间的协调，围绕重要市场机遇，实现组织能力和成本结构匹配，并形成一系列的连续一致的行动。

| 什么是坏战略？                                           

坏战略与失败的战略不是一回事，好的战略有可能会因为种种原因而失败，但是坏的战略却注定不会成功。虽然很少有组织会意识到自己的战略是坏战略，但是与好战略的罕见相比，坏战略似乎比比皆是。

坏的战略虽然各不相同，但是往往遵循一致的规律，我们经常看到的坏战略有以下三种表现形式。

1）华丽空泛型战略

伪装成战略的废话，往往充满了各种高深的词汇和华丽的辞藻。战略报告没有回答组织所处领域的商业成功关键因素以及组织需要构建的差异化能力，没有对所处领域商业终极状态的洞见和假定，而是盲目地追求热点。

这种战略一般表现为两种形式，要么是充满各种“世界一流”和“领导厂商”类的名词，要么就是充斥“生态圈”、“云计算”类的时髦词汇。

2）自相矛盾型战略

战略目标是领导者为了达成最终目的而设定的，就像舰队最终都是驶向同一个方向。在现实中，组织在设定战略目标的时候经常设置了多个目标，最不幸的是这些目标还经常是矛盾的。如果目标自相矛盾，有时候还不如没有目标。

许多企业的战略系统，我们可以称之为推动业务进步的多目标行动，多个目标具有不同的关键能力要求，这导致企业无法在主攻方向上实现饱和攻击。

3）言行不一型战略

企业的战略包括商业洞察和连续一致的设计。但是有一些企业虽然制定了一个很好的战略目标，却没有下决心去执行，后续的执行设计与这个战略目标完全不相关，甚至背道而驰。这样的战略不仅毫无意义，还会影响员工和客户对这家企业的信任。

在这种情况下，战略虽然是明确的，但仅仅是战略会议上的口号，战略的成果没有体现在成本结构和组织设计上，就会在组织内部倡导极差的执行文化。

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战略管理思想的主要争议

几十年来，人们关于什么是战略的争论就好像盲人摸象的故事，每个人都有自己的观点，也都能举出有力的论证。有的人认为战略就是寻找和发现市场机会，有的人认为战略就是建立某种组织的核心竞争力。

战略的核心到底是什么，在学术界也一直是大家争论的焦点。关于战略的争论集中体现在：在企业战略管理中，究竟是市场定位更重要，还是构建核心竞争力更重要？最能代表两种观点的是最为广泛流行的两个战略流派，分别是以波特为代表的定位派和以哈默尔等为代表的能力派。

定位流派的代表人物波特指出：战略是在一个可以赚钱的市场中，比对手更快地占领优势位置，率先取得利益，而能力是从属性的。波特认为，真正可以赚钱的模式只有三种：即产品是否比对手更便宜（成本领先）；产品附加值是否比对手更高（差异化）；战略实施是否比对手更紧凑（集中）。1980年波特的《竞争战略》面世以后，定位理论迅速成为战略管理领域的主导学派。依据定位理论成功的企业不胜枚举，最近的一个案例是中国电子商务市场上的后起之秀拼多多，它依靠定位于国内市场的数量巨大的低端消费者而成功。

能力派的兴起是由20世纪日本本田等日本企业在世界范围的成功引发的。基于日本企业的实践，战略的能力流派开始正式走上前台。哈默尔等人认为：企业在适应商业环境变化的同时，应很好地理解“核心竞争力”，产生企业收益的源泉，不是事业的定位，也不是业务的效率与速度，而是位于二者之间的“核心竞争力”。他提出了“与收益关联的持续性竞争优势即核心竞争力”这个概念。核心竞争力是带着“机会”的“优势”，并认为定位理论失败的原因正是缺乏这样的概念。能力学派的一群人异军突起，他们的口号是“能力在先，定位在后”，积极倡导提高人与组织的学习能力。

就在定位流派与能力流派激战正酣之时，战略混合派的出现基本上终止了双发的争论。战略混合派的代表人物加拿大麦吉尔大学教授、著名的战略管理领域大师亨利·明茨伯格提出：重视定位，还是重视能力，应该是“依情况而定”。他还提出企业在创始阶段或发展早期，应该重视定位，进入成熟阶段，应该强调能力。

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定位与能力的均衡

企业增长来源从根本上说有两种：一种是市场和机会驱动的增长，主要指企业出于较好的经济环境而引发的自然性增长；一种是企业核心竞争力驱动的增长，主要指企业因为具有超越竞争对手的核心能力而引发的超额性增长。在任何时候，都是两种根本性因素在同时起作用，但在不同阶段，二者的影响程度不同。

| 高增长市场比眼光，比谁更快

机会驱动的增长是行业性的整体性增长。当市场处于高速增长的阶段，市场中的每个企业将享受到市场普遍增长的红利。选对战场，增长便自然发生。对此，小米创始人雷军有一句名言：“站在风口上，猪都会飞起来。”

在机会驱动的市场中，比的是谁能更快地占领先机。如果把经营比作攀登一座大山，战略就是决定登哪座山，走哪条道路，企业应在“可盈利的市场”选取“可盈利的位置（定位）”。攀登经营这座大山时，选择容易攀登的山，走容易攀登的路，当然容易领先。套用一句俗话，就是“选择比努力更重要”。

| 成熟市场比拳头，比谁更有力量

行业不可能永远高速增长，行业进入平稳发展期以后，存量企业的竞争将越来越激烈。企业越来越难以寻找市场容量大、利润好的可盈利定位，前期形成的依靠“定位准确，快速部署力量”的增长逻辑遇到了挑战。在成熟市场情况下，每个细分市场的可盈利地位都在下降，快速增长人力、增加基础设施和固定资产投入，并不必然带来业绩的增长，却一定会导致成本的增加。如果说企业的上半场是赛跑比赛，那么下半场更像一场拳击比赛。业绩增长取决于对存量市场的争夺能力，比的是谁的拳头更硬、体格更壮，通过构建差异化能力而获得增长成为核心增长模式。企业的战略重点从以抓机会为主，转到核心竞争力的建设上来。

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树立正确的增长和发展观

企业应该先做大、后做强，还是先做强、后做大？这个争议由来已久，这个问题的本质就是企业在发展中如何看待和协调使用“定位驱动增长”和“能力驱动增长”。做大和做强是两种不同的增长模式，就如同两种不同的生活方式一样，她们并不会在未来某个时间点实现自动切换，也没有这样的自动转换按键。

表面的规模增长，看起来像吱吱作响、散发黄油香气的牛排。经营者面对这种不可抵制的诱惑，天然地想增加基础设施、固定资产和人员规模投入。然而人无远虑，必有近忧。表面上看企业是在不断做大，实质上规模增长的质量并不高。当市场高潮停止时，经营者才发现资金周转困难，无利润可言，经营难以为继。这种没有核心竞争力的摊大饼式的规模化或多元化发展，我们称之为“增长陷阱”。

过去几十年，国内经济快速发展，有相当数量的规模企业以各种名义进入了多元化的领域。大部分企业重视扩地盘，忙于跑马圈地，而不重视垒城墙。因为没有坚固的城墙，再广大的疆域，当敌人的铁骑到来时，也会在一朝之间陷落。

今天，国内经济总体处于高速增长向平稳增长转变的历史节点上，经营者需要及时调整战略经营思维，适应这种变化，重新平衡与定位两种增长模式，加强对核心竞争力建设的投入，谨慎地评估多元化投资机会，由外延式发展转变为内涵式发展，把成本集中投资在垒城墙上。

每个经营者都应该反思：我们的业绩增长是来源于可盈利的市场定位，还是企业的核心竞争力，核心竞争力是否起到了放大作用？对于这个问题的反思，有利于我们在经营过程中保持理性和清醒。

经营者应该建立均衡的战略观，把抓机会与核心能力建设二者协调起来，根据企业的不同业务的形态和发展周期，确定不同时期战略管理的侧重点。

以上内容摘自逄增钢《从战略到执行》一书。该书全面梳理了从战略制定到执行落地的每个阶段和关键节点的主流工具和方法，凝聚逄老师近20年战略、人才和领导力发展领域咨询经验精华。