关于敏捷教练战术原则的系统思考

林伟丹——中国DevOps社区核心组织者，ACT四星敏捷教练。ICAgile认证敏捷教练，埃里克森专业教练。Exin、SAI、M30等多个敏捷与DevOps体系认证讲师。曾任某大型金融集团研发管理部总监、首席敏捷教练，长期负责组织级研发体系、敏捷教练服务与DevOps工具链建设，多年主导8000人规模的组织级精益敏捷变革。

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在长期一线指导团队与组织敏捷导入的过程中，我们持续提炼（尤其在传统企业中）可落地的方法与实践，并反过来提供给更多的团队与组织，帮助它们有效推动转型。同时，我们把支撑这些方法与实践背后的原理，提炼成敏捷教练实战的七个战术原则。以下将分享这些原则，并结合系统思考的方法，对其背后的系统动态进行一些分析。如果您之前没有接触过系统思考或者CLD图示，可以先阅读一下《系统思考简章》https://yihuode.io/articles/337?from=timeline，当然您也可以跳过这些图示，直接阅读文字描述。

— 领导力小组原则 —

战术原则一：组建并有效运作自组织的领导力小组，以强化变革推动力，让事情最终发生。

在我们指导团队或组织敏捷转型的实战经验中，组建并持续运作内部的领导力小组，是至关重要的举措。作用至少在二个方面，一方面是能够更有效的将外部敏捷顾问的能力、经验内化，打造团队或组织内部的“敏捷发动机”，形成持续运转的敏捷改进自驱力；另一方面，在一个权力距离（PowerDistance）很大、个性主义（Individualism）很弱的文化背景下，尤其在传统企业中，期待发生完全的“自组织”是一件遥不可及的事情，因此先构建一个自组织的领导力小组，由其驱动整个团队/组织的持续进化，是务实得多的做法。下面我们分别来看一下这两方面的系统动态：

第一个系统动态是敏捷转型对外部顾问的依赖，参阅上图。先看B1回路，在数字化时代，很多企业在转型的压力下，会引入外部顾问来指导团队或组织导入新的工作方式，推动敏捷转型的进展。与此同时，也趋向于形成了对外部顾问的依赖，当外部顾问离场时，由于缺乏可持续的敏捷驱动力，传统思维方式和工作习惯的“惯性”，有非常大的概率会再次占得上风。

再看B2回路，降低敏捷转型压力的另一条路径，是着力培养组织的内部教练，逐步由其来驱动团队或组织的敏捷转型进展。敏捷教练的培养殊为不易，因此这条路径真正产生效果，需要比较多的时间和投入。

接着看R回路，当我们只考虑走捷径、凡事依赖使用外部顾问来获得敏捷转型进展的时候，我们对培养内部教练的紧迫感可能会不经意间降低了，因而也缺乏专项的行动和足够的力度来培养内部教练，这样一来，我们只能更加依赖外部顾问，来帮我们推进内部的敏捷转型。

要打破这种困局，我们也许可以从两个方面来努力：

1.    加强对培养内部敏捷领导力的重要性的认知，并且传授关于如何培养敏捷教练的方法和方法；

2.    在敏捷转型的实施中，将内部敏捷教练培养识别为重要目标之一，并且制定具体的培养计划和方案；

组建领导力小组，让敏捷教练培养工作有了强有力的推进组织，同时，领导力小组中的成员通常也是团队或组织中敏捷实践的先行者或热心者，他/她们也是当仁不让的内部敏捷教练培养人选。

我们再从另一个系统动态来看领导力小组的作用，参阅下图。

先看B1回路，敏捷倡导团队自组织，但在很多组织（尤其是传统企业）中，团队现状与理想的自组织之间存在巨大的差距。我们可以尝试努力去引导团队、甚至去改变环境，来提升团队的自组织程度。但在很多的情况下，这些努力往往事与愿违，结果收效甚微。

再看B2回路，鉴于现实上的文化差异（例如在关键的文化要素中，中国与西方相比差异甚大，中国的权力距离（PowerDistance）要大得多，个性主义（Individualism）则弱得多），我们对团队自组织程度的预期，似乎应该有更现实的考量，而不是一味的追求“理想”的完全自组织。在传统企业开始导入敏捷时，也可以先缩小推行自组织的范围（领导力团队），来降低难度，快速取得业务可感知的转型进展。

在这样的背景下，为了能推进敏捷转型，领导力小组的构建和运作，是一个更务实、落地的思路。

1.    领导力团队由意愿积极、心态开放、乐于学习、且有一定影响力的成员构成，他们有机会形成真正的自组织团队；

2.    当领导力团队的自组织能力与敏捷领导力持续增强，并且领导力团队强有力地带领整个团队或组织进行可持续的敏捷改进时，我们整个团队的自组织程度也自然得到了提升。

— 职责清晰边界模糊原则 —

战术原则二：视具体情况来灵活定义团队角色、分工，职责是清晰的，边界是模糊的，以务实、有效的落地敏捷实践。

在很多传统企业中，根深蒂固的观念是“职责清晰、边界也清晰”，各个职能部门就像一个个的筒仓（Silo），相互之间有明确的边界，“我只做我的”，“我不做别人的”，同时，“别人也不要做我的”。我们希望构筑一种新的认知，首先职责清晰是必须的，正如一个高绩效的球队（敏捷开发的起源，在很大程度上受到球队的启发，可阅读《The NewNew Product Development Game》），前锋、中场、后卫、守门员各司其职；但各角色间的边界又必须是模糊的，当球队需要破门得分的时候，不光是前锋冲锋陷阵，中场要前插，后卫要助攻，甚至守门员也可以上去主罚任意球，当球队需要固守城池时，同理，防守绝不仅仅是后卫的活。我们需要从隔墙相望的筒仓，进化成各角色/部门之间依据流程积极配合消除瓶颈的合作（Cooperation）状态，最终进化成各角色/部门之间齐下一条心拧成一股绳来回传球的协作（collaboration）状态。

我们分析一下与职责边界有关的系统动态。先看B回路，清晰的职责边界，可以带来更高的局部工作效率，因而局部目标达成的可能性也会增大，这样看起来降低了相关职责人员的工作压力。

再看R1回路，过于清晰的职责边界，甚至是“画地为牢”，会导致跨职责协作意愿的下降，协作效率随之下降，这样面向市场和用户的响应能力就会削弱，全局目标受损；而全局目标受损的结果，使得处在各个职能岗位上的人员的绩效也很大程度上可能受损，这会让相关人员实际上要承受更大的工作压力。

基于敏捷的优化目标，我们希望R回路能更多的起作用，然而B回路是一个反向的作用力。解决之道也许有两点值得考虑：

1.    建立对“职责清晰、边界模糊”重要性的认知，这是数字化转型的企业需要构建的更好的运作方式；

2.    需要审视及反思组织的KPI设置方式，因为分解到每个局部的KPI，很可能会是强化职责边界的力量，其力量之大可能超出你的想象。正如戴明博士说的，

“系统需要被管理。它无法管理自身。放任它们，组件会变得自私、成为利益中心并进而破坏整个系统…… 秘密在于如何让不同组件朝着组织目标进行协同。”

— 校准管理者原则 —

战术原则三：校准高级管理者、关键干系人的目的和期望，并与其保持巡航信息同步，以最大限度的获取管理层支持。

社会心理学之父Kurt Lewin提出过一个著名公式：

B = f (P,E)

意思是，人的行为(Behavior)，并不是光由人的个性(Personality )所决定的，在很大程度上取决于其所处的环境(Environment)。问题是，在一个组织的上下文中，谁才能改变个体员工所出的环境？答案显然是管理者。因而，敏捷转型期望改变人的行为，就不能绕开管理者（包括高层管理者）。有些敏捷顾问倾向于只跟团队打交道，LyssaAdkins就指出过这种挑“软柿子”的心理，她认为一个资深的敏捷教练，精力分布在团队、中层管理者、高层管理者上的合适比例，应该是30%：60%：10%。

我们来看看跟与管理者沟通有关的系统动态。先看B1回路，管理者通常有其自身的预期、或者有很高的标准，而我们的实际工作很可能与管理者预期有相当大的距离。为了匹配管理者的预期，我们需要付出更多的努力，采取更多的有效的措施。

再看B2回路，在大多数情况下，管理者并不是敏捷的专家，而且敏捷转型这件事情，很多管理者也意识不到它的重要性。这样以来，当管理者原先的预期没有得到满足时，他/她可能会倾向于降低对这件事情的关注程度，甚至产生一些负面的看法。

接着看R回路，管理者总是不好“伺候”的。我们可能会倾向于逃避与管理者沟通，每天安逸地指导团队开好几个会，这不是挺好的吗？然而，敏捷转型并不是采纳几个流程或实践这么简单，当缺乏管理层的有力支持时，不太可能得到真正的效果；而当管理者的预期降低时，我们采取的有效措施的力度也会降低，这样就陷入了一个逐渐消停的循环，最后不了了之。这是我们所不希望看到的结局。

显然，要得到敏捷转型的真正的效果，我们需要更多地与管理者沟通。

1.    我们需要对与管理者沟通的重要性，有更多的认知；我们需要在更多地与管理者的沟通实践中，总结不同场景下的沟通经验，提高沟通能力；当然了，我们还需要更大的勇气。

2.    同时，与管理者约定沟通节奏，提前定出一个沟通日历，也会是一个让自己没有借口偷懒的好做法。

跟管理者沟通的目的，除了可以对齐目标、同步信息、获取支持，另一方面，我们也希望能够藉由沟通，潜移默化地，对管理者的心智模式和管理范式产生积极的影响，因为，毕竟只有他们才能够改变“环境”。下图是对传统管理范式所产生的消极影响的一个分析。

先看B1/B2/B3这几个回路，管理者肩负着很大的责任，比较容易焦虑。在传统的管理习惯下，管理者会有几种表现，一是自身倾向于加大指挥协调的力度（尤其对擅长“项目管理”的管理者），二是自身倾向于直接提供答案（尤其对技术背景出身的管理者），三是自身倾向于更关注每一个单元目标与细节（尤其对有完美主义性格的管理者），期望通过上述方式来提高下属的工作绩效，从而缓解其焦虑情绪。

然而，我们再来看看R1/R2/R3这几个回路，会发现上述的管理模式往往弊大于利。当管理者加大指挥协调的力度时，下属感受到的是自由发挥的空间受到了限制；当管理者更多地负责给答案时，下属感受到的是能力不被认可；当管理者关注更多的单元目标与细节时，下属对全局目标的关注度进一步降低。这些做法带来的共性的负面影响是，下属的承诺感和责任感被大大削弱了，从长期来讲，他/她们的工作绩效难以维系、甚至会严重下滑。正如管理学大师彼得.德鲁克所说的，

“知识工作者，比他/她们的管理者，更懂得如何做好他/她们手头的工作。”

— 度量驱动改进原则 —

战术原则四：关注数据积累与度量分析，包括客观外部度量及主观状态性度量，以驱动团队持续改进，并展现变革成果。

在组织中推行改进和变革，需要有数据积累与度量分析。如果没有度量，对于你所做的这些事情，到底为团队或组织带来了什么样的收益，你很难自圆其说。而且，组织中越是层级高的管理者，基于他/她们的职业习惯，越是重视并习惯于数据分析。没有度量来展现变革成果的话，你也将更难以获取管理层的认可和支持。

我们来看看忽视效果度量会有什么影响。先看B回路，由于过于关注执行敏捷具体实践（也可能带有某种“强制”推广的意图），敏捷教练可能会把效果度量先放到一边，而没有在目标的对齐、指标的选择、数据的采集、上花费足够的精力，这样导入敏捷“实践”的速度可能更有保证。

再看R1和R2回路。由于缺乏度量，敏捷导入的效果很难具有足够的说服力，这样一方面是管理层的认可度和支持度开始削弱，另一方面其他团队（尤其是新想法传播曲线中的“早期大众”和“晚期大众”），他/她们会继续“观望不前”，付诸实际行动的导入意愿也同样会降低。这样反过来制约了组织中导入敏捷的速度，导致时间压力更大。

打破这个困局的主要出路，还是在于认知到度量变革成果的必要性，并且获得更多的有效度量的经验。从精益的角度，好的度量指标有三类：

1.    适配目标的（Fit forPurpose），面向市场和用户的；

2.    可以指引改进的，能够为团队的持续改进提供依据和抓手；

3.    可以揭示系统健康状况的，能够评估或诊断整体健康程度。

具体的指标就不在这里展开探讨，anyway，先要有这个意识，采取行动，再在实践中逐步求精和调整。

— 执行力原则 —

战术原则五：定义可动态调整的团队运作规则，强调执行纪律，锻炼敏捷“肌肉”，以打造步调一致、有强大战斗力的团队。

真正的能力应该包括两个维度：技能✖️纪律。有好的实践，形成团队规则，强有力地执行，才能产生好的绩效；同时，实践和规则都是动态的，我们以实验的心态，持续尝试新的实践和规则，形成新的团队规则并贯彻执行，产生更好的绩效，以此反复，持续改进。

我们在敏捷实战中，持续总结有效的实践和规则。举例说，敏捷开发中强调DoD（完成定义），但有一个同样重要的地方容易被忽视，那就是DoR（就绪定义）。先看上图中的B回路，很多团队由于交付的进度压力，往往仓促开始需求的开发，很多需求在进入开发时都还不太清晰、或者没有在团队成员间形成一致的理解。从表面上看，这确保了开发工作按时开始，似乎进度压力得到了缓解。

再看看R回路，仓促开工让尚未充分澄清的需求进入了开发队列，难以避免的后果，就是由于需求不清晰导致的返工增多，这时候能够按时完工的风险增大，又会直接导致实际进度压力的增大。此时更没有精力去保证需求的就绪定义，这样恶性循环就可能产生。

打破这个循环，需要良好的需求管理实践。有一种在很多团队实践中经过验证的高效做法是，将进入开发前的需求区分出几个状态，命名如“沙子”（原始需求）、“板砖”（粒度相似、风险可控）、“钻石”（AC清晰、理解一致），开发前的需求梳理活动由产品、开发、测试一起来协作进行，持续地将需求从前状态向后状态推进，当需求被允许进入开发队列时，必须是已达到了“钻石”标准。

— 沟通与同步原则 —

战术原则六：强调活动的前置条件，并鼓励团队日常充分沟通，会议仅用于状态校准与信息同步，以提升运作效率。

一个设置定期会议（包括但不限于站会、计划会、演示会、回顾会等）的运作框架，对于提高团队工作的节奏感、降低协调成本确有好处，但有时也容易导向事情积攒形成批量，等到了开会时再去处理这些事情。是否能够更及时地同步信息、获取反馈、解决阻碍，让我们的敏捷性进一步提升？

看看上图的B回路，团队沟通频率如果增大，对个体而言，他/她工作（例如写代码、做设计）中被中断的次数就会增加，可能导致个人工作效率下降，这样一来，承受的压力就会增加，相应地，与其他人沟通的意愿就会下降，从而形成一个平衡回路。

再看看R回路，团队沟通频率增大，好处也是显而易见的，反馈更及时，团队协作更顺畅，有效的工作进展增加，这样对团队中的个人来讲，承受的压力也会减少。这两个方向相互制衡，使得沟通频率保持在一个适当的程度上。

从敏捷的优化目标出发，我们还是期望右边的R回路可以发挥更多的作用，让团队的沟通更频密和高效，这样才能加速价值的端到端流动和交付。优化思路上，

1.    一方面，我们需要减少沟通对开会的依赖度，倡导即时的沟通和问题解决。例如：对于值得其他人关注的新的信息（例如需求状态或内容变化、新的缺陷被识别或被修复），是否要等到第二天早上开站会时再说出来？这显然不是最优方式。

2.    另一方面，我们也值得采取一些举措，来降低频繁与随意的沟通对个人工作效率带来的干扰。例如，我们可以约定间隔更小、但节奏固定的沟通时间表，或者可以引入“番茄时钟法”，让每个人在一小段时间（即一个“番茄时钟”，默认25分钟）内能够全神贯注地工作，然后去处理一些邮件或沟通事务，再进入下一段全神贯注的时间段。

— 刻意练习原则 —

战术原则七：着力牵引具体事情和行为的变化，通过刻意练习的Doing行为，影响个体、团队和组织的Being状态，以逐步塑造团队文化和敏捷价值观。

Doing和Being是充满辩证关系的一对概念。没有思维的改变，我们的行为不会发生改变（当然也有反例，你懂的，但那是不太健康的场景）；但一个人的心智模式，又是很难被扭转的，就算我们学习了一些新的行为。尤其对一个组织的文化而言，改变的难度远远超出想象。我们坚持认为，在组织转型过程中，文化的改变应该是最后一件事，即在发生了很多新的行为、反复发生以形成习惯、逐渐固化在组织的运作机制中之后，文化的变化水到渠成、自然发生；文化的改变，绝对不会是转型计划中的第一件事。

我们来看一看与心智模式改变相关的系统动态。先看B1回路，在数字化浪潮的冲击下，很多人会感知到新的思维、及现有思维与新思维的巨大差距，这时会产生一种动力，去尝试与实施新的行为方式。假如新的行为重复发生，人们内在心智模式被改变的可能性就会提高。

然而，B5回路揭示了一个心理上的阻碍，即当这些新行为与旧行为有着显著不同、学习新行为意味着巨大的挑战、甚至新行为的实施直接影响到既有利益的时候，人们心理的舒适感就会直线下降，这样新的行为训练很难被坚持下去，进而心智模式得以改变的可能性也会下降。

更需要警惕的，是右边的B2/B3/B4回路，这几个路径包括喊出更多的新文化口号、获得更多的新证书、让流程中出现更多的新词汇。当人们这样做时，可能会天真的“以为”，他/她们的思维已经向新思维靠拢伸直无限接近了。其实，这只是“望梅止渴”。

如何才能更有效的改变既有的心智模式？这值得我们好好思考一下。需要考虑“多管齐下”：

1.    建立对新能力本质的认知。对敏捷转型来说，这不仅仅是建立一套新的流程、引入几个新的实践、启用一套新的组织架构，而本质上是建立一种需要新能力（长出新肌肉）支撑的新的工作方式；

2.    引入有经验的教练进行指导。不同于导入传统项目管理（让项目经理学习并推行一整套严密的项目管理流程即可），导入敏捷开发模式需要建立一种全新的、去中心化的工作方式，这种工作方式看似简单易懂、实则难以驾驭，教练可以运用辅导（Mentoring）技术帮助解决引入新行为时面临的挑战，及运用教练（ProfessionalCoaching）技术帮助克服由挑战带来的心理不适感；

3.    刻意练习形成习惯。通过团队规则，强调新行为的纪律性，坚持实践，刻意练习，直到形成新的“肌肉记忆”，即心智模式发生了真正的改变。

对于需要有经验的教练指导这一点，再延伸一个话题：在一个自行摸索改进的环境下，内部敏捷教练的经验增长，往往存在着直接的瓶颈。

参见上图，先看R回路，内部教练在自行摸索中，经验值获得增长，指导团队的效果越来越好，这样一来，请求内部教练提供指导的需求也会越来越多，内部教练的经验值也会继续增长。

上面的回路听起来挺好的，不是吗？不过先别高兴得太早，再看看回路B，实际上，在一个固定的环境中，敏捷教练在自行摸索中能够积累的经验总量，很可能是有限的。这样随着敏捷教练的经验增长，他/她所享有的经验能够继续增长的空间，实际上正在缩减！

这好像是个“魔咒”，要打破它，我们需要一些新的魔法。来，挥舞一下魔法棒（Wand）吧：

1、有机会得到更资深的外部教练的直接辅导。这在我们的亲身经历里，可能是一种最有效提升技能的途径。敏捷教练的培养，更适合“师徒制”，即师傅带徒弟，通过近身的辅导，传递师傅的经验和技能。师傅的一种常见的指导套路是，先“我做你看”，然后“你做我看”，再然后“你做我们复盘”，最后放心地让“你自己做”。

2、有机会比较有效地学习外部敏捷实战的经验与案例。我们可能也时不时能参加一些业界大会或社区活动，聆听一些案例分享，但要做到有效的学习，还需要以下一些条件：第一，有一定的战术框架和有内在逻辑关系的战术焦点，来容纳或关联这些不同的案例；第二，每个案例经过一定程度的归纳提炼，形成便于学习的关键点及可着手练习的“套路”；第三，有一定的交流平台或场合，可以面对面的分享这些案例的字面之外的故事，及深入研讨背后的原理。

3、有机会进入一个基于实战的、“师傅”相伴的敏捷教练的阶梯式成长空间。当更多的教练进入这个成长空间时，“升级打怪”过程就有了很多同僚相伴，相互帮助，乐趣倍增；当教练上升到更高的一个阶梯时，高阶梯的教练也可以变成低阶梯教练的“师傅”，传帮带之，星火相传；当更多的有影响力的企业了解这个阶梯空间时，教练能达到某个阶梯这个事实本身，可能也提升了在劳动就业市场上的个人竞争力，资质既有，耕耘回报。