课程大纲

1.    概述（9:00~9:30）

Ø  干系人的概念

Ø  通常有哪些干系人是我们必须要关注的

Ø  干系人的期望值对项目的影响及其实例剖析之一——我们交付的是“价值”而非项目本身

Ø  干系人的期望值对项目的影响及其实例剖析之二——一个项目之所以是独特的，归根结底在于干系人的期望是不一样的

案例剖析：干系人管理的典型误区

l 案例剖析：干系人管理的典型误区

l 案例剖析之一：粗颗粒度地管理干系人，没有细致到“干系人角色”一级

l 案例剖析之二：过高地拔高干系人的期望，无异于“挖个坑把自己埋进去”

l 案例剖析之三：真的需要“倾听每一个干系人的声音”吗

2.    未有项目之前——精准认知你的的干系人（10:00~11:00）

Ø  认识干系人=（识别干系人+识别干系人对你的期望值）*在此基础上抽象出的（暨：项目交付价值）

l “认识干系人”的一般性流程

Ø  如何合理有效地抽象并引导干系人的期望值？

l 为什么说“过高的引导干系人的期望值与挖个坑把自己埋起来无异”？

l “诺兰模型”永放光芒——使用诺兰模型有效地抽象并引导干系人的期望值

l “使用诺兰模型有效地抽象并引导干系人的期望”之值实例剖析

Ø  如何有效地平衡干系人的期望值（或曰：如何有效地取舍干系人的期望值）？采用BBR模型

l BBR模型（帮忙不惹事模型）详解——四个区域的干系人，四种截然不同的对待你的方式，四种应对策略

l “干系人期望值如何有效地平衡干系人的期望值”之系列实例介绍，包括但不限于——

o    客户 Vs. 用户

o    对“客户”群体的进一步细分——决策层、管理层与执行层

Ø  “干系人期望值”抽象得出项目的“建设目标（暨项目的交付价值）”

3. 分组演练一（11:00~12:00）：各分组根据选定的项目场景，分析项目的干系人，并据此制定1份适用与项目启动阶段的“需求调研计划”，明确：

Ø  项目有哪些干系人；

Ø  预判他们对项目的期望分别是什么；

Ø  定义向每一个干系人考查的问题重点/维度并确定考察方式；

Ø  用一句话总结项目的“建设目标（暨交付价值）”

--------------------------Lunch Break 午餐休息 12:00~1:30pm-----------------------

4.以始为终——将“干系人管理”融入项目策划管理之中（13:30~14:30）

Ø  从“干系人的期望”到“项目建设的主旋律”——干系人特别是重要干系人的“痒点”和“痛点”分别是什么、我的项目将解决他/她的什么问题

Ø  使用 “干系人期望值因果关系图”方法分解项目的目标，完成从项目的目标到项目的“关键活动项”的分解

l 实例介绍与剖析

5. 分组演练之二（14:30~15:30）：继续上一个演练的结果，根据项目已经确定的干系人，定义：

Ø     项目的关键成功目标；

Ø     项目的关键成功要素与行动项

6. 言之有物——到底应该给干系人报告些什么？（15:30~16:30）

Ø     “提高干系人对你的工作的可视性”是撰写报告的唯一目的

Ø     “So what”是报告的最关键内容

l 发生了什么、即将发生什么

l 发生/即将发生的事情中哪些是干系人期望的、哪些是他们不期望的

l 【最重要！】我们该怎么办？

Ø     风险——干系人期望值之间的冲突

l 描述风险的“三位一体”——风险发生的条件、风险的危害以及风险的扩展描述

Ø     “好”的报告所应具备的要素——项目里程碑报告实例展示

l 反面实例介绍与研讨

l 正面实例介绍与研讨

7. 分组演练三（16:30~17:15）：综合运用前2个演练的结果，定义您的项目需要向哪些干系人提供怎样的关于本项目的“可视性”

8. 培训总结——干系人管理的真理与谎言（17:15~17:30）

Ø     总结与串讲