课程大纲

Day 1

Module 1产品和产品经理那些事

产品的全量定义：从核心到外围围绕“产品”的4层模型——产品表现、产品品牌、服务和产品生态

做好产品的第一要素——我们交付的是产品的价值，不是产品本身

注意！每个产品只能满足“某些用户”的“某些需求”

案例研讨：它（产品）能干吗（ma，二声）——构造产品的使用场景

案例研讨：它（产品）真的能干吗（ma，一声）——定位产品的目标用户

概览：有哪些产品生命周期模型可供我们参考？

从精益（Lean）、门径（Stage-Gate），到IPD（集成产品开发）、敏捷（Agile）——从“以产品为中心”，过渡到“以市场为中心”，并进而演化为“以客户为中心”

各个模型的基本思想、区别与联系、优势与局限性——毕竟模型是拿来用的，而不是炫的

产品生命周期（PLC）概览——市场分析、产品规划、设计开发、验证确认、推广运营、生命周期管理

产品生命周期（PLC）各个阶段的主要目标与主要关注点

产品经理闪亮登场——

产品经理在PLC上各个阶段的主要任务

Module 2 To B产品的市场定位——著名的“小区保安三问题”

开题：产品的定位就是回答著名的“保安三问题”——我是谁、我从哪里来、我到哪里去

 “目标用户”的经典定义：用户 ！= 目标用户

案例研讨：用户/目标用户从哪里来？用户需求（OR）是什么？

多样化的市场细分和客户细分，多样化的产品需求开发

多领域内案例分析与研讨：目标用户的期望值如何影响到产品的定位

准确识别目标客户特征的方法——用户画像技术、焦点小组方法与用户访谈

实例展示与研讨

分组演练1：使用“用户画像”技术，各学员分组研讨并确认选定的产品各自目标用户的典型特征与痛点，然后据此定义各自项目执行用户访谈时的问题列表

Module 3 To B产品的商业分析——明确产品的交付价值

开题：“做正确的事” Vs.“把事做正确”——产品需求开发与需求管理过程中需要完成的蜕变

做好产品需求分析的第一要务——我们交付的是产品的价值，而非产品本身

使用“5点法”分析和判断不同相关方的不同层次上的产品诉求

定位点——不是非得做一个“卓越”的产品，只需要做一个“不同”的产品

痛点——“现在的产品好不爽/好难用啊，要是能XXX那该多好啊”

尖叫点——惠而不贵，少而又精

引爆点——“跨越鸿沟”的桥梁

持续点——变“用户满意度”为“用户忠诚度”的基本套路

如何从孤立的用户需求中判断系统整体上的“交付价值”？使用“移情映射”技术

实例展示与研讨

分组演练2：各小组根据选定的演练场景，分析相关方，分析他们各自的诉求与期望值是什么；在平衡/取舍各个相关方的期望值之后，使用一句话概括总结该产品的交付价值是什么，并且规划1~2个“尖叫点”

Day 2

Module 4 To B产品的应用场景分析——规划产品的应用场景（上）

开题：规划产品的应用场景——从“做什么卖什么”到“卖什么做什么”

在明确产品的需求之前，得先明确产品的应用场景

实例展示与研讨

产品应用场景的规划工具——思维导图、故事板、头脑书写与竞品分析

使用“时间-人物-亚文化”的三维模型，构造产品的典型应用场景

实例展示与研讨

“规划产品应用场景的方法”之1——拷贝

拷贝是最快的创新

可以拷贝些什么及其典型案例介绍

怎样拷贝暨拷贝的实施步骤

“规划产品应用场景的方法”之2——优化

优化第一式：加一维

优化第二式：减一维

优化第三式：倍增

优化第四式：组合

优化第五式：环境敏感与“知化”

 “规划产品应用场景的方法”之3——维度

什么是维度？字典里的解释与我的解释

规划新产品/新产品需求时可以使用的“维度”

3大体系、6大创新维度、60种规划方法

使用“用户故事”技术，描述系统的典型应用场景

实例展示与研讨

分组演练3：各个小组使用“用户故事”技术，为各自的产品规划其典型的应用场景

Module 5 To B产品的业务需求分析——规划产品的应用场景（下）

如何有效剔除“伪需求”？使用“用户故事地图”技术

实例展示与研讨

如何判断场景级需求的优先级？使用KANO模型平衡场景级需求，并设定需求的优先级

在规划产品的应用场景时，如何有效的引导和限制目标用户的“期望值”？“维度模型”永放光芒

“维度模型”实例介绍之一——适用于IT系统的“诺兰模型”

“维度模型”实例介绍之二——适用于通讯产品的“梯级模型”

“维度模型”实例介绍之三——适用于医疗产品的“情景扩增模型”

分组演练4：各个小组综合使用这两天所学到的内容，收敛并平衡产品的应用场景，然后使用“用户故事地图”技术，为本产品规划前3个MVP的主要功能项，并且把在演练2中找到“尖叫点”纳入其中

Day 3

Module 6 产品的用户体验设计

什么是用户体验？来自于工业设计

从知名LOGO的前世今生看当今用户体验设计的两大不可逆趋势

波普，及其实例剖析

解构，及其实例剖析

设计模型

用户认知如何转化为对产品的认识

化繁为简的7个原则

实例应用

用户体验评价

研讨环节——贵公司产品当前在用户体验环节存在的主要问题以及用户的反馈

分组演练5：延续演练4的成果，完成本产品第一个MVP的主要应用场景的交互设计大纲

Module 7产品需求的规格化——让别人读懂你的心（上）

需求规格化的主要目的：完整、一致、无二义和可测试

需求分析的基本原则：问题的识别、评估、平衡和综合

产品需求建模——使用符号化语言动态地描述需求

需求建模的方法之范围模型：功能模型、过程流

需求建模的方法之数据模型：数据流图、实体－关系图

需求建模的方法之接口模型：数据字典

分组演练之6：使用“过程流”完成演练项目场景的顶层建模，使用数据流图分析讲师指定的需求。

Day 4

Module 8产品需求的规格化——让别人读懂你的心（中）

使用自然语言，规格化产品需求的神器——用户用例（UseCase）

UseCase所带来的“如来神掌”效应：区分“系统”与“用户”的边界

正反案例介绍与剖析：用户用例详细描述需求规格的实例

定义非功能需求的方法——“八元法”

分组演练之7：使用“用户用例”方法，规格化第1个MVP里的3项关键需求

Module 9产品需求的规格化——让别人读懂你的心（下）

案例演示：“好的”需求规格文档的样例分析

案例演示：“坏的”需求规格文档的样例分析

产品需求的命名规则

需求规格化文档的结构

IRF方式的需求规格化文档

分组演练8：各组使用IRF方法完成各自项目部分需求规格的定义，包括非功能需求

Day 5

Module 10产品开发过程中的产品经理监控产品研发项目进展状况的方式、方法和技巧

以“相关方期望值”为驱动（入手点和落脚点）的项目质量管理

计划洋葱头——必须按照层次规划工作任务优先级

案例研讨：要着力避免成为哪些态势？

评估工作量

粗略评估工作量的方法——凭借经验的Delphi方法，以及它的变种扑克牌估算法

精细化评估工作量的方法——IFPUG FPA与MARK II FPA

常用的协作手段之评审

评审的基本方法——正规检视、同行专家评审以及走查

评审的关注事项与重点

常用的协作手段之风险管理

风险的来源——相关方期望值之间的矛盾

风险管理“大车轮”——识别、分析、策划、管理、控制、沟通

令人尴尬而又绕不过去的协作内容之需求变更

变更管理的步骤

如何沟通变更

变更管理的关键点——变更影响度分析

让一切沟通可以变得“可视化”的技巧

看板

燃尽图

站立会议/平板支撑会议

分组演练9：根据讲师给定的假设条件，各组完成被分配的突发性任务。所谓“突发性任务：，可能包括：大客户拜访、高层领导视察、需求变更……等，根据培训现场情况由讲师临机给出。

Module 11 To B产品的验证——针对MVP使用可用性测试方法

可用性测试与传统的测试之间的区别

为什么产品经理需要关注可用性测试？用“是骡子是马拉出来溜溜”的方式改进产品

案例研讨——可用性测试方法的操作步骤

通常可用性测试中可以发现的典型问题

分组演练之10：各小组为自己产品的第一个MVP定义可用性测试的场景

Day 6

Module 12 To B产品发布、推广及运营

“四大要素法”确定产品的“抢滩策略”——“什么”、“谁”、“如何”和“哪里”

“出售什么”——价值主张与整体解决方案

“向谁出售”——市场细分、目标市场与导入路径

“如何将产品推向市场”——渠道策略

“在哪里进行促销”——促销计划与沟通假话

产品发布与推广的初级策略：市面上常见的“产品策划大师”在“打造新产品”时的常用套路

产品发布与推广的中级策略：用户参与

产品发布与推广的高级策略：针对人性弱点的策略

在产品发布和推广期间评估产品，收集和归纳改进意见，从而真正践行“精益产品开发”之“持续改善”思想

定量的评估方式

定性的评估方式

分组演练之11：各小组确定各自产品在发布时的slogan，然后围绕着这个它撰写一篇宣讲时间 < 1分钟的软文，用于在电梯内视频宣传自己的产品

Module 13 产品的市场评估、度量与反馈

收集产品市场表现相关数据的方法——问卷调查、社交媒体、大数据、次级市场研究

度量产品市场表现的“内向型”指标——成本、交付周期、缺陷……等

度量产品市场表现的“外向型”指标——单位用户收入（ARPU）、日活跃用户量、尖叫指数……等

分组演练之12：各小组定义本产品在发布半年后的市场运营绩效指标，主要指标一定是既有“内向型”的也有“外向型”的

Module 14 总结与答疑