课程大纲

• 1. 产品规划全局观［1Hour］

✓ 破冰互动：不同业务领域、不同组织在产品管理的特点与重点

• 产品管理的核⼼价值与⼯作有哪些？

• ⾏业信息化领域的产品管理与2B、2C产品管理有何异同？

• 数字化转型、业技融合时代下产品管理的核⼼要点是什么？

（通过和⼤家的互动，帮助⼤家建立共同的产品管理语境，利于产品规划⽅法与实际⼯作的结合）

✓ 不同阶段的产品管理重⼼

• 构建期：业务分析、流程电⼦化……

• 增长期：场景覆盖、绩效增长……

• 成熟期：能⼒提升、体验优化、业务再造……

• 课堂讨论：大连飞创当前的管理重⼼

（通过案例讲解，让学员知道在不同的阶段，产品管理的重⼼是如何变化的，以及对产品规划、 产品管理⼯作有什么影响；并通过互动，帮助学员与自⼰的实际⼯作进⾏关联）

✓ 产品规划的典型⽅法

• BLM模型：五看三定

• 三路线图：业务路线图、产品路线图、技术路线图

（通过案例讲解，让学员了解典型的产品规划⽅法的思维模式与思考切⼊点，做好知识准备）

• 2. 业务趋势展望：业务路线图［6.5Hour］

• 2.1 业务变化驱动⼒⼀：价值链重塑［2Hour］

✓ 商业的三度空间：企业视⾓、商业⽣态视⾓、商业⽣态簇视⾓

✓ ⾏业价值链分析

• 业务系统图：元素、要点与⽰例

• 利益相关⽅的盈利模式

• 现⾦流结构

（通过案例讲解，让学员了解如何通过价值链分析来理解自⼰的⾏业，以识别潜在的创新点）

✓ ⾏业价值链创新的多种视⾓

• 多棱镜视⾓：洞察利益相关⽅的潜在价值

• ⼴⾓镜视⾓：调整利益相关⽅

• 聚焦镜视⾓：提升商业⽣态系统的运作效率

• 加速器视⾓：助⼒整个商业⽣态系统的复制与扩张

（通过案例讲解，让学员了解价值链重塑的创新视角有哪些，为理解后续的综合案例构建好相应 的知识准备） ⻚⾯ / COPYRIGHT BY PMCDC/XUFENG 1 4 产品经理培

✓ 案例讲解

• 京东的⼏次价值链重塑

• 流媒体服务商(⽹飞)的三度竞争空间

（结合两个案例，说明价值链重塑会对组织有什么样的影响，会产⽣哪些新的业务主题，以及对 支撑的系统会带来哪些新的需求）

✓ ⼩组讨论：大连飞创潜在的价值链重塑可能

• 你觉得大连飞创会有潜在价值链重塑的机会吗？或者有这⽅⾯的业务信号吗？

• 如果出现这样的价值链重塑，会引⼊哪些新的业务主题？需要什么业务能⼒？

（通过简单小组讨论，打开学员从价值链重塑的视角，审视潜在业务变化的可能趋势）

• 2.2 业务变化驱动⼒⼆：客户细分［2Hour］

✓ 理解组织的上下⽂：渠道伙伴图

✓ ⽬标客户细分（供/需⽅）

• 客户细分的基本原则

• 组织客户：核⼼业务模式、核⼼管理模式、关键属性分类法

• 个⼈客户：市场细分法、⾏为倾向划分法

✓ 客户地图与⽤户画像

（通过案例讲解，让学员了解针对组织客户、个⼈客户如何进⾏细分，以及如何通过客户地图和 用户画像来表达、理解这样的细分）

✓ 针对客户细分的业务创新

• 业务产品创新

• 渠道通路创新

• 服务流程创新

（通过案例讲解，让学员了解不同组织针对客户细分所做的业务创新有哪些类型）

✓ 案例讲解

• 银⾏的渠道创新：远程银⾏与数字化场景

• 航空公司的服务流程创新：对公差旅服务

• 汽车产业⽹的产品创新：覆盖中低端车

（结合三个案例，说明客户细分会对组织有什么样的影响，会产⽣哪些新的业务主题，以及对支 撑的系统会带来哪些新的需求）

✓ ⼩组讨论：大连飞创潜在的客户细分可能

• 你觉得大连飞创会有潜在客户细分的机会吗？或者有这⽅⾯的业务信号吗？

• 如果出现这样的客户细分，会引⼊哪些新的业务主题？需要什么业务能⼒？

（通过简单小组讨论，打开学员从客户细分的视角，审视潜在业务变化的可能趋势）

• 2.3 业务变化驱动⼒三：组织内创新［2Hour］

✓ 理解组织：战略图（财务、客户、内部运营、学习成长）

✓ 各层次的要素分析

• 客户层⾯价值定位：流程卓越、技术领先、客户亲密、品牌拉⼒、资源垄断

• 内部运营层⾯：外部通路、产品封装、运营⽀撑

• 学习成长层⾯：技能提升、⽂化塑造

• ⼩练习：战略图选择填空

（通过案例讲解，让学员了解如何结合战略图分析组织内部创新的主要主题）

✓ 案例讲解

• 银⾏的组织内创新：E⾏销（营销团队赋能）⻚⾯ / COPYRIGHT BY PMCDC/XUF• 全⽇空的组织内创新：经营会计系统（阿⽶巴组织⽀持）

• 西南航空的组织内创新：核⼼成本控制

（结合三个案例，说明组织内创新会对有什么样的影响，会产⽣哪些新的业务主题，以及对支撑 的系统会带来哪些新的需求）

✓ ⼩组讨论：大连飞创潜在的组织内创新可能

• 你觉得大连飞创会有潜在组织内创新的机会吗？或者有这⽅⾯的业务信号吗？

• 如果出现这样的组织内创新，会引⼊哪些新的业务主题？需要什么业务能⼒？

（通过简单小组讨论，打开学员从组织内创新的视角，审视潜在业务变化的可能趋势）

• 2.4 构建业务路线图［0.5Hour］

✓业务变化驱动⼒四：存量增长

✓业务路线图的构造⽅法

✓业务路线图的⽰例讲解

（结合前面的不同的业务变化驱动⼒，呈现典型的业务路线图的构造⽅法）

• 3. 产品规划：产品路线图［4.5Hour］

• 3.1 分拆主题［0.75Hour］

✓ 语境回顾与审视：渠道伙伴关系图、应⽤/能⼒/平台三层思想

✓ 识别前台：渠道推演前台

✓ 识别中台

• 业务中台：业务⽀持所需

• 运营中台：运营⽀持所需

• 数据中台：管理决策所需

✓ 案例讲解：主题分拆

（通过案例讲解，让学员知道如何通过渠道伙伴图完成主题的分拆）

 ✓⼩组讨论：⽤⼀个当前的“产品”试着完成主题分拆练习

（通过简单小组讨论，帮助学员用自⼰的业务做⼀些简单的尝试，以加深理解）

• 3.2 梳理能⼒项［1Hour］

✓ 识别能⼒的核⼼⼊⼿点：关键名词、关键动词

✓关键名词：客群、产品、业务、类型等……

✓关键动词：策略、⾏业、活动等……

✓ 案例讲解：能⼒项梳理（前台、业务中台、运营中台、数据中台各⼀例）

（通过案例讲解，让学员知道针对各种类型的能⼒、应用，如何有效识别能⼒项）

✓⼩组讨论：在主题分拆的基础上，针对某个能⼒集进⾏能⼒项梳理

（通过简单小组讨论，帮助学员用自⼰的业务做⼀些简单的尝试，以加深理解）

• 3.3 盘点现状［0.5Hour］

✓ 构建能⼒地图：样式与要素

• 分层：前台(触达层/应⽤层）、中台(业务、运营、数据）、后台

• 能⼒集合：例如订单中⼼、促销管理等

• 能⼒项：如实时订单预售等……

✓ 盘点现状：已实现、部分实现、未实现

✓ 案例讲解：现状盘点

（通过案例讲解，让学员知道如何通过构建能⼒地图描述当前的能⼒现状） ⻚⾯ / 定制

✓⼩组讨论：针对完成的能⼒项梳理，盘点⼀下当前的现状

（通过简单小组讨论，帮助学员用自⼰的业务做⼀些简单的尝试，以加深理解）

• 3.4 梳理演进路线［1.5Hour］

✓演进路线的理解

• 演进路线是对可识别发展趋势的应对

• 演进路线是⼀种路径选择

✓能⼒聚类

• 对象聚类：Who

• 动机聚类：Why

• 环境因⼦聚类：What、When、Where、How Muck等

✓演进⽅向结构化

• 平⾏线：并列模式、空间模式

• 射线：时序模式、递进模式

• 线段：对⽴模式

• 交叉线：正交模式

• 圆：循环模式

✓ 案例讲解：演进路线梳理

（通过案例讲解，让学员理解如何去思考演进）

✓⼩组讨论：针对盘点完成的能⼒项，尝试聚类并探索演进⽅向

（通过简单小组讨论，帮助学员用自⼰的业务做⼀些简单的尝试，以加深理解）

• 3.5 构建产品路线图［0.75Hour］

✓ 产品演进路线图的构建⽅法：要素与形式

✓ 案例讲解：产品路线图

（通过案例讲解，帮助⼤家了解典型的产品路线图的呈现⽅式）

✓⼩组讨论：针对前⾯的讨论，尝试构建⼀个产品路线图

（通过简单小组讨论，帮助学员用自⼰的业务做⼀些简单的尝试，以加深理解）