启动过程组：设定项目目标，让项目团队有事可做； 规划过程组：制定工作路线，让项目团队“有法可依”； 执行过程组：“按图索骥”，让项目团队“有法必依”； 监控过程组：测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量“防患于未然”； 收尾过程组：作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。 整合管理：其作用犹如项链中的那根线； 范围管理：做且只做该做的事； 时间管理：让一切按既定的进度进行； 成本管理：算准钱和花好钱； 质量管理：目的是满足需求； 人力资源管理：让团队成员高效率地和你一起干； 沟通管理：在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人； 风险管理：“无事找事”，从而让项目“无险事”； 采购管理：当好甲方。 干系人管理：和项目干系人搞好关系并令其满意。

技术管理者的全局思维,思维模式、工作方式和习惯的转变,技术管理者的沟通管理,从技术走向管理的核心管理技能之一：目标与计划,从技术走向管理的核心管理技能之二：组织与分派工作

党的十八大报告首次明确提出实施创新驱动发展战略，把科技创新摆在国家发展全局的核心位置，这对各级研发管理工作者无疑是针强心剂！实施创新驱动发展战略，根本的动力来自深化我们的研发管理体系改革，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔·波特语）。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题： 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”； 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系，明确公司价值导向； 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断；

集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。 在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。本课程从需求到新产品规划，阐述了市场需求管理的办法，深入详细地介绍了产品（战略）规划和需求管理的具体流程、方法和实战经验；更进一步详细介绍了研发管理分级分层的结构化方法，以及产品开发流程、业务决策、研发组织结构和团队、研发项目管理、研发质量管理和成本管理、研发人力资源管理等方面的具体实践经验、方法和工具。那么，IPD究竟是怎么一套系统？IPD为何具有那么大的威力？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？应该如何实施IPD?

学习本课程，学员将会对Docker、Kubernetes有一个系统、全面的认识。通过学习，学员将能掌握相关的知识体系，并能够投入到项目实战中去。 本课程采用实战优先的原则，讲解如何将应用容器化、如何实现资源的合理分配、并将应用部署到Kubernetes平台。

本课程讲解了Java的相关知识，常用设计模式， 并介绍了调试与排查错误。