陈加兴——场景科技CEO规模化敏捷专家。专注于技术组织生产力演进的研究与实践，擅长大规模组织改进与演进式系统设计。服务客户包括华为、招行、平安与中信银行，主导敏捷、精益、服务化及工具平台咨询。曾任职于ThoughtWorks，担任全球技术委员会成员及技术雷达中国区负责人。信通院GitOps实践白皮书核心贡献者。

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咨询的作用在于鸟瞰，其价值与所掌握的知识强相关，并因其逻辑性、创造性和客观性而获得独特性。任何领域离开了高价值的知识，必然陷入低效；行业中没有鸟瞰的整合者和破局者，必然陷入内卷（参考《飞鸟与青蛙》寓言）。

本文从咨询在知识创造与利用中的核心价值、竞争优势持续性出发，重点围绕创新扩散过程中的知识扩散，分析咨询公司应如何有效定位自身价值，发挥自身优势，从而促进良性发展。

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方法论还是实践 

不少咨询公司以方法论成名，但方法并非理论知识，而是实践知识——方法论的运用效果与使用者自身知识、信息、分析与归纳能力强相关。也就是说，方法论与理论的最大区别是作用范围与推导过程的严谨性，基于理论只能输出唯一正确解，基于方法论可能输出最优解、次优解及很多错误解。

利用方法论产生最优解也有时间和范围的约束，企业所处的环境变化将导致方法论的失效。比如中国市场与美国市场相比，更加的多元化，导致集中度相对更低；中国市场中劳动力供应者更多，高端购买者占比更低，导致供给端博弈行为增加，价格战在所难免；这些都反映了单一、静态的方法论在框架上覆盖不完善的地方。

因此，企业向咨询公司购买的并不是方法论，而是方法论背后的实践及实践效果。在早期，企业对实践的认知更深入、对标更积极，对实践不落地的反应都是从自身找差距补齐；但现在，企业对实践的态度相对来说，不那么积极了，据我们的观察，同样实施敏捷实践的企业，普遍反映的情况是自身能力不足，无法有效地落地实践，进一步的行为是排斥实践带来的变化。

对咨询公司来说，要保持持续的竞争优势，一方面需要升级自己旧的方法论，另一方面需要有效地整合新实践构建新的方法论。

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基于厂商的服务 

随着技术与平台化发展，我们观察到越来越多的云厂商在与咨询公司合作推出实践框架。这种生态模式从企业级厂商开始就已经出现了，并非新鲜事物，反映的是市场集中度在进一步增强。

厂商需要的咨询实际上是基于厂商知识构建实践、方法以促进市场高效采纳厂商产品。这类咨询的核心价值并非在于广泛的知识利用，而在于厂商本身的价值高低与顾问让渡意愿，以及厂商在市场开发过程中面临的采纳阻力。

厂商咨询的价值 <厂商产品的顾问让渡价值 < 市场采纳阻力

一家卖生产管理产品的厂商，愿意为咨询公司价值付费的部分，不是咨询公司的管理咨询能力，而是它需要克服的市场阻力；厂商愿意支付的价格，取决于所面临的市场阻力的高低，也取决于自身产品价值的高低。具有利用管理知识解决企业管理问题的顾问，并不需要与具体的厂商产品绑定，而是由买方企业根据解决问题的价值直接付费。

与厂商绑定的咨询公司，我们可以基于新产品扩散过程来理解其价值的变化，并尝试梳理出合理的定位与策略。

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新产品扩散过程 

新产品的市场扩散背后的原理是创新扩散过程。美国学者埃弗雷特·罗杰斯最早系统地提出了创新扩散理论，并归纳出创新扩散过程中的人群划分、采纳累积S曲线与采纳速率钟型曲线。

根据对创新采纳的时间先后，罗杰斯将人群分为五大类。

随着采纳人数的增加，累积扩散程度将趋于平稳，扩散速率对称下降。

创新扩散过程也是知识扩散的过程，对创新产品来说，是新产品所包含的知识在市场中扩散的过程，随着市场扩散程度的变化，产品的占有率、价格都会出现变化，作为内含的知识，其价值也会伴随着一起变化。

基于厂商产品提供咨询服务，就需要深入理解厂商产品知识价值的变化过程并作出有效选择。

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基于知识价值的选择策略 

我们根据创新扩散的采纳群体变化分析了实践知识的差异，如下图所示。

新产品进入市场时，只有创新者会采纳并产生领先实践。领先实践严重依赖于精英用户、特殊资源，往往无法被其它企业复制，只能指明技术趋势。这一阶段建议由厂商布道师主导，使用推（PUSH）模式向市场进行技术营销。

有更多早期使用者时，实践知识得到更多的验证机会，在验证效果之后成为优秀实践；但这些优秀实践在进一步扩大范围成为企业级规范的过程，就是咨询公司参与的最佳时机：通过咨询顾问优秀的分析、构建与归纳能力，帮助企业制定最佳采纳路径、降低采纳阻力、总结关键成败因素并提炼出最佳实践。

进入早期大众阶段是咨询公司的黄金时期，有足够多的能力具备的企业愿意支付费用引入最佳实践，并根据自身情况进行调整。

晚期大众和落伍者是咨询公司的噩梦，这些企业要么市场份额小没有支付意愿，要么能力认知不足没有实施实践的客观条件。由于产品已经得到广泛的采纳，产品知识也得到了广泛的普及，市场阻力很小，市场需求多乱杂，知识的价值下降到忽略不计，实施、定制化的体力工作增加，市场将转移为服务商主导，价格为王；实践做法也花样百出，美其名曰具体情况具体处理，我们将其定义为混合实践。

这一阶段的发展也回答了第一节指出的早晚期企业对待最佳实践态度不同的原因：不是企业行为变化了，而是知识的价值变化了，并且企业可能本身就不相同、不具备可比性。

产品在市场的最后阶段，咨询公司的最佳选择是退出。针对晚期大众与落伍者的需求，主要交由厂商和服务商共同完成，相关咨询需求可交由企业内部的管理部门、服务团队、教练团队完成。

新的咨询需求如何处理？关键是识别需求的价值与何种知识相关。与产品相关，需要厂商进行新一轮的产品/能力开发，满足下一波领先用户需求之后再开发咨询需求；不与产品相关，就需要具备相关知识、能够满足市场价值的公司去开发，并完成全新的市场覆盖。

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