任你选择
课程介绍
管理中的问题错综复杂，传统的培训是先提升能力再解决或预防问题，而组织其实最期望先解决问题后再提升能力，可否一边解决问题一边提升能力、做到两全其美呢？行动学习给出了肯定的答案。
行动学习突破了传统学习模式的局限，这是一个边干边学的过程，能够有效地提高企业竞争力和管理者的领导素质，是学习型组织建设的切入点，是适应新时代竞争的学习模式。行动学习更注重方法的可操作性，提出了一系列组织可以直接应用的方法，能够帮助组织在行动和学习之间架起了一座桥梁，解决传统的学习型组织建设难以操作、难以落地的缺陷。
本课程以业务目标为导向，以学员所在团队真实问题为切入点，用绩效改进的思路分析和解决问题，一方面用行动学习的方法解决真实问题，一方面教给管理者如何开展行动学习，以及如何将行动学习作为推动团队管理的工作模式，提升管理效能。
课程收益
1、提高管理者与他人一起解决问题时的领导力和影响力，帮助管理者从容应对复杂问题。
2、提高思维能力，帮助团队看清问题、锁定重点；剥离现象、分析核心；明确要求、寻找方案；预估风险、完善方案；最终解决问题并改善绩效。
3、通过群策群力解决问题，在团队中分享知识和经验，共同进步，达到“经验分享”的目的。
4、在解决问题的过程中进行团队建设，提升团队精神和战斗力。
5、通过参与体验，学会行动学习的具体操作方法，掌握常用行动学习工具，能够在团队中运用和开展行动学习，提高管理技能。
课程形式
基于学员真实工作场景，用“引导布”授课，将引导教练、即兴戏剧、视觉呈现、游戏设计等前沿教学手法融入课堂中，高度贴合实战，现场产生案例，不陷入理论讲解，更关注实战落地。
课程对象
需要在合作中解决难题的所有领导者、各级管理人员
课程大纲
（一）行动学习参与者与学习场域
1、团队管理的4C理论
2、管理中的互动三要素
3、关注行动学习中的干系人
4、营造行动学习的场域
（二）征集真实问题
1、行动学习参与者的现状
2、管理中面临的困惑
3、找到最想解决的真实问题
（三）解决问题的思维流程
1、目标和现状的差异
2、问题和问题点
3、问题的分类
4、解决问题的思维流程
二、行动学习第一步：现状描述、定义问题——什么是真正的问题
（一）目的：解决问题的第一步是认清什么是需要解决的问题。各级经理人在组织中的不同角色也决定了他们关注的问题和解决的重点都有所不同。找到真正的重点，可以使问题的解决产生最佳效果。
（二）要点：
1、背景分析
2、罗列并清晰分析所有问题点
3、按对结果的影响程度评估问题
4、确定关键问题所在
（三）本步骤重点探讨：
1、描述问题的现状，
2、确定关键所在
三、行动学习第二步：明确方向、确定目标
（一）目的：如果管理者对结果与获得成功感兴趣，就必须在把自己限制在少数几件事情上，抓住管理中少数几个关键点。除此之外的任何其他选择都会导致折中局面的出现，最好的结果也不过是庸碌无为，最坏的结果则是失败。失败的原因通常并不是努力程度不够，而是精力分散。
（二）要点：检验目标的SMART原则
（三）本步骤探讨：
1、如果目标再提高一点会怎么样？
2、目标实现后是否可以解决问题？
四、行动学习第三步：系统分析、洞悉要因
（一）目的：卓有成效的管理者不仅仅是从自身职位的角度，而是基于企业整体，从他们在这个职位上，以其知识、能力、经验做出什么贡献的角度，分析提升组织绩效的原因，应该以“我”为出发点分析影响绩效的原因。
管理者一定要基于事实和慎密的思考而不是常识来分析原因，如果是团队分析问题，团队的所有人都必须对因果关系发表意见，团队中不同的意见要得到充分的重视，管理者通过激发好奇心来搜索可能存在的关系，并勇于提出新的原因假设。
（二）要点：
1、金字塔模型分析原因
2、思维导图分析原因
3、要素表分析原因
4、把原因逻辑化、系统化——鱼骨图
5、将原因按重要性、紧急性排序
（三）本步骤重点探讨：
1、是什么导致问题的发生？背后的原因又是什么呢？
2、你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？
五、行动学习第四步：创造方案、探索可能
（一）目的：找对了问题，接着要想出解决的方案。在这一过程中，人们往往会陷入一些思维定势，而难以突破。最后或是畏惧不前，或是走回老路。解决新问题需要新方法，创造新方法则需要打破思维定势。创意每个人都有，只是不知道怎么发挥。只要掌握一些新的思维模式，你会发现创新其实是一件轻松又有趣的事情。
（二）要点：
1、收集想法
2、观点聚类
3、形成概念
4、补充完善
5、分析可行
（三）本步骤重点探讨：
1、突破固有思维发现解决方案
2、发散思维找到解决问题的可能性
六、行动学习第五步：理性判断、精明决策
（一）目的：决策需要有一套系统的方法和衡量的标准，对各项方案的优势与劣势加以评判；决策需要判断每项方案中可能存在的风险，以最小的风险换取最大的收益。想到一个合理的方案后，就要制订实施计划，确定解决问题的步骤、进度和资源配置，只有在每个细节处考虑周全，才能为方案的决策提供最完备的依据。
（二）要点：
1、就决策工具达成一致
2、独立评分，达成共识，所有人对评估标准达成一致
3、风险障碍分析
4、制定行动计划
5、行动计划要具体、可以操作，可以跟踪
6、行动计划尽量在培训结束后短期内启动（不超过2周）
7、行动计划动宾格式描述
8、行动计划执行前要通过正式的决策程序
（三）本步骤重点探讨：
1、科学决策，谋求共识
2、分析风险，制定计划
七、行动学习第六步：执行方案、落实达成
（一）目的：企业是一个系统环境，方案的有效实施依赖于团队力量，所以在执行前要建立共识。经理人的作用，不是说服团队成员认可你的方案，而是认真地倾听，使他们的想法都有被尊重和考虑的机会。
（二）要点：
1、有效授权
2、获得责任人的承诺
3、建立追踪结果的计分牌
4、里程碑过程跟进
（三）本步骤重点探讨：
1、取得对目标的承诺，经常性地组织并参与高效的目标回顾会，为实现目标扫清路障
2、传统监督与执行监督之间的区别
3、提高团队成员彼此间的责任感
八、让一切变得容易——行动学习背后的心法
（一）管理中运用行动学习的关键点
1、区分管理过程、管理结果以及实时解决问题的衡量标准，根据组织当前状态以及组织期望的状态确定可视化解决问题实现目标的方法。
2、创建一个可见、易理解的衡量标准，追踪主要指标的进展。
3、确定衡量团队解决问题实现目标的主要方法
4、建立能真正跟踪进展、促进正确行为和预期成果的衡量方法
5、设计一个易理解、吸引、易管理及简明的计分牌
（二）行动学习的真相——揭秘基本规律
1、基本流程及其变通方案
2、发散与收敛的逻辑
3、做时间与空间的艺术家
4、提问与倾听
5、左右脑原理与三脑学说
6、引导与教练技术结合的行动学习
（三）知行合一、绩效实现
1、课程知识点回顾
2、驾驭工具、运用自如
3、从知到行的不同阶段
4、解决问题、成就人生
（四）探讨下一步行动学习的计划，实现有效落地
九、附录：行动学习可用的引导工具与教练工具
（一）互画像
（二）大风吹
（三）明星采访
（四）图像引导的运用
（五）书写式头脑风暴
（六）漫游挂图
（七）世界咖啡
（八）团队共创（同类整理）
（九）投票法与权重投票法
（十）开放空间
（十一）二维矩阵
（十二）多维矩阵
（十三）ORID（聚焦式会谈）
（十四）反转策略
（十五）错位沟通
（十六）欣赏式探询
（十七）平衡轮
（十八）刻度尺
（十九）双轮矩阵
（二十）九宫格
（廿一）立场分析
（廿二）3F深度倾听
（廿三）逻辑六层次
（廿四）反馈模型
注：
引导式培训强调基于现场解决真实问题，课程内容可按中国的具体需求及调研结果进行调整，欢迎学员带着现实问题来到课堂！
