课程背景

企业发展，管理干部的管理能力决定团队绩效，打造强有力的中坚力量是重中之重。许多管理者专业强但管理弱，对管理干部的综合能力的系统训练和培养是当务之急； MTP（Management Training Program管理能力训练计划）是美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套训练课程。它融合了深厚的管理学、心理学和行为学，针对管理者在工作中的职责与任务而设计的能力培训体系。

MTP训练课程引进国内后，在保持原有理论体系的基础上，我们针对中国本土的人文特色，借鉴欧美企业培训方式，做了一些调整，在这些改变中，我们认为最重要的是课程是以现阶段中国的文化传承和时代现状为背景，讲师与学员是在同一个语境中沟通。

本课程依据MTP管理者研修课程纲要而设计，主要针对需要系统培训提高管理技能的现任管理者或新任干部，《MTP基层管理者核心管理技能提升》课程分为三大部分：第一部分：自我管理；第二部分：工作管理；第三部分：团队管理。三个部分由八个模块组成，每一个模块既独立又相辅相成学习内容涵盖了管理者角色认知、问题分析、目标、计划、沟通、激励、指导、团队建设、领导力，创新管理等实战技能。本课程由国内企业管理实战专家张老师潜心多年研究并结合自身管理实践与当下企业的实践开发出来的，讲求实战性、实用性和实效性的原则，真正力求让学员听得明白、听的开心、训后工具用得上。确保课程内容极具针对性和系统性，通过带教辅导掌握管理理论和工具运用，解决实际管理问题、产生管理成果，提高学员的管理素养与管理能力，为企业发展培养管理人才和打造强有力的中坚力量！

课程收益

1、明确管理者自身的工作角色，应有的思维理念和职业化素养；

2、提高领导能力，能知人善用，培育人，激励人，发展人，留住人；

3、促进管理者掌握制定目标与完成任务的技巧，做一名称职的管理者；

4、了解组织沟通原理、人性、思想和技能，提高各层级管理沟通效率；

5、帮助管理者掌握日常工作教导技巧；辅导、授权、激励下属的能力，

6、指导管理者重点掌握有效激励和启发员工的关键技能激发团队士气；

7、学会工作管理的技能，做好团队管理。善于打造一只高绩效的团队；

8、团队的创新管理与问题分析与解决，培育更多下属成为问题解决者；

9、掌握因人而异的情境领导方法，培养领导风格，打造长久的影响力。

教学管理

1、班级制管理：班组建设，推选班长和小组组长；每个小组设纪律委员、学习委员、生活委员、安全委员，卫生委员、记分员等，让大家各司其职。

2、积分制管理：考勤+学习成绩+测试成绩+演练成绩+汇报成果。

3、小组竞赛制：可视化的积分+成果汇报得分，小组竞赛。

课程对象

现任基层管理人员和储备干部

授课方式

讲师讲授+案例分析+视频互动+角色扮演+工具演练

中层管理者培训课题表

课程大纲

一、自我管理篇

第一堂课：如何成为优秀的管理者——角色认知和价值定位 （1天）

导入：进入公司，离开经理

一、管理者角色定位

1. 管理者的角色现状调查

2. 管理者的价值定位

工具：自我测试表

二、管理者角色误区分析

案例：警惕成为管理中的”杀手“

1、管理者角色转变的对比

2、骨干员工与管理者的区别

3、角色转变困难的4个原因

4、上级眼中优秀主管是什么样子的？

5、员工喜欢什么样的上级？

6、新老经理的两种症状与分析      

研讨：管理是要严格还是人性化？

三、管理者要避免的角色错位

1、土皇帝现象利弊分析与情境运用

2、名意代表利弊分析

3、自然人有什么害处

4、传声筒对组织有什么样的坏处

5、向上错位的危害

分析：角色错位分析

四、管理者的四大正确的角色认知

1、绩效的创造者  

2、激励教导者

3、文化塑造者     

4、变革领导者

五、管理者应具备的四大核心能力

1、目标管理力     

2、管理沟通力

3、团队领导力     

4、部属培育力

六、职场好运：从构建和谐的上下级关系开始 

1. 向上管理的基础——自我角色认知

2. 上司是组织选的，配合上司是你的天职

3. 考虑上司的处境，关键时刻雪中送炭

4. 轻松拉近与上司的关系：主动适应上司，改变自己

七、上司喜欢你的理由

1. 分析上司的DISC人格特性 

2.“收服”上司有妙招：认识上司的5种角色

3.“管理”上司的策略：了解上司对你的真正期望

测试：你在团队里的角色与性格

讨论：职场人士在企业中所处的位置和应起的作用

工具：自我角色定位

八、与上司合作的5大原则

1. 敬业原则——你能否比上司期望的做得更好

2. 服从原则——上司对你的信任从服从开始

3. 请示原则——任何时候不能剥夺上司的决策权

4. 互赖原则——优势互补实现1+1大于2

5. 功劳原则——5种剖析认知职场中的功劳

九、工作五位法让你做正确的事情

1. 定位：定位告诉你该做什么，不该做什么

2. 到位：把工作做到上司满意

3. 补位：哪里需要你，你就在哪里　

4. 站位：你站在哪儿，就站好那班岗　

5. 换位：学会站在他人的角度思考问题　

6. 总结：“五位法”的本质是让上司“放心”　

课后作业：

精准定位：我与优秀管理者的差距与自我定位分析

第二堂课：管理者360°高效沟通（1天）         

一、沟通在管理中的三大作用

导入：杰克韦尔奇谈沟通

1. 正确的决策——有效改善个人及企业

2. 有效开展工作——促使下属关系协调

3. 打造战斗力——有效地提高团队士气

二、不同性格的沟通技巧

1. 分析沟通对象

工具：DISC 性格模型分析

测试：每个人完成一份问卷测试自己的性格类型

练习：四种性格人的弱点分类

2. 因人而异的沟通技巧

三、立体沟通垂直方向——与上司沟通

1. 向领导请示工作的4大法则

2. 向领导汇报工作的5大要点

1）聆听工作安排

2）理解工作任务

3）拟定实施计划

4）汇报工作进度

5）及时总结汇报

3. 如何向领导表达不同的意见

视频：《乔家大院》如何向上司提建议

案例：美国QVC公司高官们的问答

四、立体沟通圆周方向——与下属沟通

导入：你听到的是真话吗？

测试：与下属沟通能力自测

1. 让下属敞开心扉的四大手段

2. 让批评变成鼓励的四种技巧

1）批评下属的原则

2）批评下属的五大步骤

3）艺术地批评下属方式

4）批评下属的忌讳

5. 封闭式提问让对方的回答不绕圈子

案例：山姆沃尔玛与员工的交流

工具：“语言柔顺剂”将问题变柔软，消除自我保护

五、立体沟通水平方向——跨部门沟通

讨论：跨部门沟通比部门内沟通难在哪里？

案例：丰田公司跨部门沟通的典范

1. 部门沟通的5种高效方式

2. 处理部门冲突的5大原则

3. 改善跨部门沟通的5项策略

练习“沟通放大镜”在模糊地回答中找到对方结论

案例：雷总监是如何选择部门之间的方案的

工具：“回放的精致艺术”回放关键点，保持亲和力

六、让推诿到此为止——当责沟通

导入：杜鲁门总统的用人

1. 从头再来——沟通偏题时如何提问

2. 单刀直入——探知最深层次的原因

3. 刺激性提问——打乱对方预设的情景

4. 追根溯源——让对方无意间表露出核心需求

5. 提问深挖——倾听最终的理由

案例分析：如何分辨对方的回答是假设还是推理结果

训练：没有任何借口

课后作业《沟通协作改善点和行动计划》

二、工作管理篇

第三堂课、高效时间管理与工作效率提升 （1天）

一、时间管理的现状

1. 忙—盲—茫

2. 时间管理矩阵

二、八大时间陷阱案例分析

1. 八戒脚踩瓜皮——要事第一

2. 不会婉言拒绝——责先任后

3. 事到临前才动——终提始前

4. 常会不速之客——电邮另排

5. 会议冗长拖沓——周密计划

6. 文件事件满桌——5S管理

7. 事必躬亲而为——角色授权

8. 请示越俎代庖——猴子定律

三、时间管理的五个步骤

测试：你有哪些时间漏洞？

1. 区分轻重缓急

2. 设立优先顺序

3. 每天的任务表

四、时间管理——提高效率

1. 为自己确定有激励作用的目标

2. 为每项任务确定完成期限

3. 劳逸结合，保持充沛精力

4. 制定周密的计划（附加月、周、日计划表格）

案例分析：何经理的一天

1、目标不明    

2、轻重不分   

3、没有完成时限

4、不良习惯    

5、不懂拒绝   

6、办事拖延

7、不懂授权    

8、缺乏计划

五、时间管理的工具与方法

1、时间管理工具：时间管理矩阵图

2、4D精力分配法

3、番茄时间管理法

4、ABC时间管理法

5、6点时间管理法

6、帕累托时间管理法

练习：时间矩阵图——轻重缓急区分现有工作

练习：80/20时间管理法在工作中的运用实践

练习：ABC时间管理法在工作中的运用实践

练习：番茄时间管理法在工作中的运用实践

小组PK：你会友善拒绝吗？

课后作业：善用时间提升工作效率的思考和计划

六、时间管理在工作中的应用

1. 读懂时间管理

2. 绘制时间管理分类表

3. 自我时间管理与工作的应用演练

课后作业：时间管理与工作事务分类实操

第四堂课：管理者的目标管理与计划管控高效执行力（1天）

一、目标管理在企业中的重要性

导入：现有目标。再有工作

1、企业战略需要目标的支撑和达成

2、目标系统是企业的导航系统

3、目标引领高绩效团队

4、目标达成利于企业也利于员工

案例：阿里巴巴的成功分析

二、目标达成是管理者重要的任务

1、管理者的首要任务是达成绩效

2、管理者的首要能力是目标管理力

3、管理者目标管理能力主要表现

体验：目标与行动

三、目标不能落地的主要原因分析

1.目标设定不科学

2.实现目标路径不清

3.组织难以形成整体

4.目标管理缺失

四、目标设定与目标分解实操     

（一）设定目标要科学

1、哪些目标设定是不科学的

2、设定目标的SMART原则

案例：企业目标设定表

（二）目标分解成路径

1、分解工具：目标实施七步法

2、《公司某个具体目标分解实战》

（三）有效的计划制定

1、有效计划的重要性

2、制定计划的5W2h法

3、制定计划时的关键点

案例：各类计划的样表

五、企业执行力的问题与分析

导入：商界领袖谈执行力

1. 执行力是企业三大流程的有机结合

2. 中国企业的执行的误区与陷阱

1）执行的误区——做任务而不是做结果

2）执行的误区——苦劳功劳勤劳等于结果

3）执行的陷阱——开过会了就等于解决了

4）执行的陷阱——说了就等于做了，但问题依然存在

5）执行的陷阱——高开低走，执行过程中，标准渐渐降低

案例：评价中国企业进军世界500强

3. 中国企业执行力不强的原因分析

4. 如何塑造企业执行力？

1）在公司内建立无边界的协作文化

2）打造职业化的商业人格

案例：执行的境界——第三面镜子

六、管理者应具备的执行思维——结果导向

导入：我们和企业是什么关系？

1. 合作关系：靠价值交换报酬

2. 客户关系：互为客户的关系

3. 结果关系：我们靠结果生存

测试：请问你的结果值多少钱

七、基层管理者应具备的执行思维——责任逻辑

讨论：为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？

1. 责任的陷阱

讨论：责任是否锁定？

2. 责任锁定三原则

执行工具：消灭借口4R法

八、计划执行管控的4R模型

1）定义结果·           

2）一对一责任

3）检查检查再检查   

4）即时奖惩

课后作业

1.《目标实施路径图》制作和成果评比

2. 责任一对一对话实操视频录制

第五堂课：问题分析与解决与结构化思考力 （1天）

一、什么是问题

1. 问题的定义

2. 问题的类型

1）恢复原型状问题（Initial Type）

2）防范潜在型问题（Potential Type）

3）追求理想型问题（Ideal Type）

演练：工作常见问题分类

二、发现问题能力的培养

1. 发现关键问题的能力比解决问题能力还重要

2. 总结与反思的习惯

三、问题的描述

1. 问题描述的五个要素

2. 问题描述的常见的错误

3. 问题描述的重要性

案例：解决问题有没有捷径？

三、问题解决五步法

1. 发现问题，并将问题分类

2. 将问题转化成具体的课题

3. 找出课题的替代方案

4. 用适合的标准，评估每项替代方案

5. 出最佳的解决方案，并采取行动

四、解决问题的五个阶段

1. 紧急遏制措施

2. 短期解决措施

3. 长期解决措施

4. 措施效果验证

5. 措施标准化

工具：麦肯锡问题解决法

五、结构化与金字塔原理

1. 金字塔原理

1）金字塔结构

2）金字塔结构的效果

2. 结构性思维的定义

六、如何进行有效的结构化思考与表达

1. 主题明确，自上而下建立金字塔结构

案例分析：如何解决城市交通拥堵

2. 主题模糊，由下而上建立金字塔结构

课后作业

工作问题分析与解决计划、辅导下属结构化沟通与表达视频实操

第六堂课：创新思维与管理创新 （1天）

导入：管理者传统的思维束缚（中国人的硬伤）

测试：你的行为特征是探索性还是沉稳型？

一、创造性思维的特点

1. 发散思维和集中思维的统一

2. 直觉思维和灵感思维的出现

3. 创造性思维和想象力的参与

测试：八大能力自我评估

二、创新思维的必备五大心态

1. 洞悉未来——做一个预见性的管理者

2. 价值原则——有价值的创新才有意义

3. 新颖实用——新地体验、新的感觉

4. 简单是美——出现的道理很简单

5. 接受风险——怕风险就难有创新

工具一：现状挑战——改进现有事物/状态

1. 鼓励对现状进行挑战

2. 挑战性质、特征、过程或者人员的看法

工具二：随机输入——具备获得新主意的能力

1. 获取刺激物——随机卡/随机表/随机物

2. 将刺激物与思考焦点联系起来从而产生创意

工具三：处理评估——加强想法的价值性，实用性和独特性

1. 让新主意和新概念变得可行

2. 确保所有的主意都符合企业的成功标准

三、团队管理创新

1. 团队管理创新的三大着力点

1）成为变革型领导者

2）改进考评体系

3）对冲突的创新管理

2. 团队管理创新的五大思维

1）创造性工作的过程模型

2）学会创造性地做决策

3）确认工作创新的关键点

4） 创造性解决问题的方法

5）拟定创新战略和挑战性目标

四、创造性激励的四大途径

1. 让传统的物质性激励发挥最大作用

2. 绩效考核——保健性激励的基石

3. 挑战性工作+通过职业生涯设计

4. 制定差异化、个性化的激励措施

工具：奥斯本检核表法思维

训练：怎样创新性调动员工积极性？

五、创新型团队六项修炼

1）从“心”开始——观念更新，身随心动

2）从“头”做起——兵随将转，风吹草偃

3）从“好”开始——好好学习，天天向上

4）从“小”做起——化无为有，积小成大

5）从“即”开始——时不我待，立即行动

6）从“我”做起——身先士卒，率先垂范

课后作业

企业创新项目管理与落地PPT制作和成果展示

三、团队管理篇

第七堂课：《领导力提升——有效授权与OJT员工辅导》   （1天）

思考：员工为何会离职？员工的积极性为何会不高

测试：你是管理者还是领导者

一、从管理者到管理教练

1. 领导的四种角色

2. 为什么需要领导者

管——管控资源

理——理顺秩序

1. 管理者的五大任务

1）让下属明白什么是最重要的

2）让一线员工得到可利用地资源

3）管人而不是管事

4）管理水平取决于个人与组织目标的统一

5）面对事实，解决问题

2. 管理和领导的区别

讨论：领导者应该所运用哪几种权利？

3. 领导力的核心要素

1）权利：职位权力与个人权利

2）个人魅力

工具：领导力模型

二、学会在不同情境中的领导艺术

1. ·建立培育下属的正确观念

2. 员工发展四个阶段的表现和特点

1）高能力高意愿——投入情感，明确职权

2）高意愿低能力——重点关注，督促成长

3）高能力低意愿——赏罚分明，创设氛围

4）低能力低意愿——限时改变，逐渐取代

3. 明确员工在不同发展阶段的需求

4. 管理者在员工辅导中的任务

工具：情境领导模型

三、什么是授权？授权的好处？

1. 授权的层次

2. 授权的四种风格

3. 影响授权的八大因素

4. 授权部属职责的五个内容

5. 授权部属职责的六大技巧

案例训练：3大授权案例分析

四、部属培育技巧－后继有人持续发展

案例研讨：难以晋升的下属

1. 部属培育的重要性及必要性

2. 部属培育应掌握的基本原则

3. 部属培育的进行方法及流程

4. 如何建立OJT培育系统

5. 工作中教导的六个时机

6、教导过程中不能说的5句话

7、在岗OJT工作指导法的沟通口诀和运用

小组活动：一对一辅导

课后作业

针对不同准备度的下属采取的领导风格和一对一辅导的实操案例

第八堂课：高效团队建设与管理沙盘模拟   （1天）

导入：自然界中的卓越团队

一：高绩效团队与团队管理

1. 新时代需要的团队特征——应对竞争、群狼特征

导入：自然界中的卓越团队

2. 高绩效团队的组建

案例：如何建立团队成员的相互信任度

3. 影响团队绩效水平的因素

1）团队个体的技能互补性

2）团队的沟通与交流

二、打造高绩效团队

1. 企业的成败的决定因素

2. 从优秀员工到卓越团队领导

3. 团队领导应该如何转换角色

1）贡献方式的转变——个性化贡献向组织化贡献转变

2）个人技能的转变——从业务技能向领导技能的转变

3）控制方式的转换——从直接控制向间接控的转变

4. 团队领导开展工作的三大渠道

1）当好司机——把握方向，设计旅程

2）变成陀螺——快速旋转，中心带动

3）成为教练——了解队员，制订方案

5. 基于企业价值观的高绩效团队文化建设

演练：定义我们的高绩效团队文化的语言

领导力沙盘模拟

一、了解沙盘及其学习原理

1.成人学习&学习的限制

2.练习的重要性

3.满意度和敬业度

4.士气、关系、业绩

二、了解沙盘操作方式及规则

三、团队目标的重要性

沙盘演练初体验

小组研讨、决策、分享

讨论：回顾规则与决策作出下面5轮应对策略

沙盘演练第二轮——体验管理者的角色、作用和责任

小组研讨、决策、分享

小组分角色研讨、决策、分享

知识点讲解

四、领导力沙盘带来的思考——管理者应具备的管理素养

1. 格局意识与大局观

2. 问题分析与解决能力

3. 风险管理与决策制定

4. 沟通意识与使命感

5. 团队资源的运用与管理

6. 树立结果为导向的团队执行思维

7. 情境领导力的运用与团队激励技巧

工具：问题分析与解决、六顶思考帽

结训：课程总结、颁奖、合影

1. 学员结合当前现状问题谈未来如何开展管理，提高绩效。

2．结业成果汇报、案例、视频、PPT版本