课程背景

互联网要干掉传统企业吗？

这是所有传统企业的一句自我拷问。有一次在海尔，我看到张瑞敏的一句内部口号：自杀重生，他杀淘汰。

我用十年多的时间，真刀实枪做了几千家传统企业的转型培训和调研，也看到了传统企业家面对互联网侵袭时的最真实情绪：焦虑、惘然、不解、震惊、羡慕、愤怒、希望。

现实其实更加残酷，更加血泪。

三次提醒：

提醒1：2013年9月，我在课堂上提醒两家做移动电源的公司，小米可能要杀入移动电源了。他们反馈是，我们的行业很特殊，小米进来也会被秒杀。他们有一款移动电源，铝合金外壳，6000毫安，售价199元。2013年年底，小米移动电源推出，铝合金外壳，10400毫安，售价69。所有移动电源公司都哭了。

提醒2:2014年4月，我在课堂上提醒一家做插线板的企业，互联网要杀入插线板了，怎么办？他们的反馈中，我们的行业太特殊了，不可能。2015年3月，青米公司（小米生态链公司）出品的小米插线板，3插孔3USB，售价49元。后来360公司也推出了一款3插孔4USB的插线板，售价59元。公牛、突破应该怎么办？

提醒3:2014年5月，在武夷山下的南孚总部，我提醒这个电池大佬的高管，如果互联网杀入电池行业，怎么办？他们异口同声说，我们的行业是真特殊，不可能。2015年10月，小米推出彩虹电池，十节售价9.9元。价格生生砍了一半还多。

课程收益

明确知道运营管理的意义

掌握战略管理制定的工具并能输出自己企业的战略

明确知道互联网环境下带来的竞争变化

掌握战略的管理解码与运营落地

把握当下发展环境，提升企业竞争实力

课程大纲

第一章 互联网带来的商业变化

一、数据重构商业  流量改写未来

案例：阿里VS苏宁、银行

二、基础平台和上层变现

1、用户价值与商业价值

案例：拆解腾讯

三、营收和产品

1、营收与产品进行分离

2、产品、用户需求和体验

案例：余额宝VS银行

四、跨界整合

1、多层次/跨行业的商业生态

2、行为数据

案例：拆解小米

第二章 商业模式九画布

一、客户细分

二、价值主张

三、渠道通路

四、客户关系

五、收入来源

六、核心资源

七、关键业务

八、重要合作

九、固定成本

案例：ZARA

第三章 企业打胜仗的三个关键原则

一、战略制定的领先者思维方式

1、聚焦、创新、压强、实现增长、份额、利润

2、采用领先者思维模式做出的不同规划

二、业务聚焦与价值选择

1、为什么难于聚焦？

2、公司愿景、战略定位

3、客户选择

4、聚焦过程及份额目标制定

5、价值主张及经营理念

6、业务组合策略

三、创新与战略控制点构筑

1、为什么愿意跟随不愿意创新？

2、创新要对准商业成功

3、怎么能不被模仿，不断领先？

4、创新的竞争策略

5、战略控制点

四、压强式资源配置与利润管理

1、竞争力进步为什么慢？

2、战略解码方法

3、针对关键核心任务

4、资源投向管理

5、利润管理

五、如何构建战略管理体系，实现战略意图

1、降低战略重心

2、战略规划单元及各部门如何协同配合

3、战略管理的核心工作

4、战略决策委员会

5、战略部：发现利润区，明确差距

第四章  企业运营与管理的匹配

一、对外运营和对内管理

1、选择对的事做VS把事做对

2、薄利多销VS规模、成本

3、一分钱一分货VS品质、品牌

4、服务VS流程

5、定制VS柔性化

二、管理解决高效

1、科学管理，劳动效率

2、组织管理，组织效率

3、人力管理，人的效率

案例：海尔、美的、华为

第五章  如何科学地运营企业

一、科学技术是第一生产力

1、部分企业的成长之路

2、何为运营：战略VS运营

二、运营的六大常见病

1、没有战略路径分解

2、没有用科学手段和方法理解生意

3、组织架构不合理

4、不关注各业务单元的价值和效率

5、重消费轻供给侧

6、没有掌握科学的管理方法

三、科学运营

1、何为科学运营

2、赌场VS酒店

3、科学运营三步法

1）理解生意&设定目标

2）、科学运营--组织架构

3）、科学运营--基于数据的运营机制

案例：美团的科学运营

以上内容为整体课程信息，可根据企业需要，有针对性地进行调整！