课程背景

过去两年，中国品牌海外增长明显加快，但不同国区的进入门槛与经营要求差异很大：

• 政策与税制：关税、消费税、增值税结构不同，叠加本地化生产与投资激励，决定进入模式与价格带。

• 法规与合规：安全/环保/能耗与续航、数据与隐私、召回与质保口径不一；认证节拍、试验资源与在地适配影响上市进度。

• 市场与客户：容量、价格带、通路形态与区域差异显著；C 端用户的决策路径、B 端场景的运营约束各不相同。

• 竞品与渠道服务：价格/通路/服务半径差距直接影响转化体验与口碑扩散。

本次培训的DF 海外团队横跨PV 与CV 两条线，经验层次不一。为减少口径分散、提升判断质量，本工作坊以PASTEL × 五看为主线（看政策、看法规、看市场、看客户、看竞品），在同一张“五看模板”上沉淀结论，并通过“理想姿态六问”与“四定（定目标/定卡位/定策略/定战略焦点）”完成收口。

产出以要点+证据指向为准，便于后续各国区二次设计与滚动更新。

课程定位与目标

• 看政策：识别税制结构与本地化/优惠政策，形成进入模式（整车进口/本地化/联合/阶段组合）与价格带的初步判断。

• 看法规（加权）：明确合规红线与认证关键节点（安全/环保/能耗与续航、数据与隐私、召回与质保），为时间表与资源配置提供依据。

• 看市场：用“价格带×通路×区域”框架呈现容量与结构，识别进入门槛与优先赛道。

• 看客户（KANO）：沉淀5–8 条洞察，区分必须/期望/惊喜，回填到“客户”栏，支撑产品与触点选择。

• 看竞品：基于“客户亲密｜产品领先｜卓越运营”三条路径，对2 家主要对手做要点对照，定位差异点与补短建议。

• 理想姿态六问（占位收口）：目标/份额/定位；是否本地化；产品与组合；销量预估；服务与备件保障；金融保障水平。

• 四定（轻量串联）：在同一依据上形成定目标/定卡位/定策略/定战略焦点的占位判断，前后自洽。

课程大纲

Day 1 上午｜目标市场制胜策略—市场洞察策略

想要达成什么

把零散的信息有条理地整理到一张五看表上（看政策、看法规、看市场、看客户、看竞品），形成“能指导进入与经营”的初步判断。每条判断都注明证据来自哪里，方便后续核查与更新。

怎么讲

1）战略思维开场（简单三问）

• 我们要先去哪：优先考虑哪些国家、城市或走廊，为什么？用一两句就能说清选择标准，例如“认证周期短、价格带匹配、补能条件成熟”。

• 我们靠什么赢：是依靠价格带的卡位，还是门店与服务的体验，还是某项在地化能力？把“抓手”说成客户听得懂的好处。

• 我们按什么节奏推进：先做样板，还是同步铺量；哪些环节必须走在前面（如合规认证、服务半径建设）。

2) PASTEL → 五看（法规比重更高）

• 看政策/看法规：关税、增值税、本地化激励是否有利；安全、环保、能耗与续航、数据与隐私、召回与质保有哪些硬性要求。把红线（不可跨越）和关键认证节点（必须提前排期）写成通俗可检查的一句话。

• 看市场：用“价格带 × 通路 × 区域”框架，判断容量、进入门槛与结构性机会，例如“20–30 万价格带在核心城区更活跃，适合先做高密试驾”。

• 看竞品：抓住两家主要对手，从“更贴近客户/产品更强/运营更顺”三条路径看他们的强项，避免只谈价格。

3) 让洞察变成选择

把上面的发现写成“能落地的选择”：有无阻碍进入的条款；更适合先做PV 还是 CV；首批城市与走廊怎么排；差异化抓手是什么；哪些结论还欠证据，需要谁去补。

与后续的连接（举例说明）

本模块的“价格带 × 通路 × 区域”与“竞品强项”将直接成为下午渠道地图的输入；“红线与节点”决定渠道建设与功能上线的先后顺序。

Day 1 下午｜目标市场制胜策略—渠道管理（1）

整体设计思路：不做大而全模型；先把中国常见渠道类型讲清，再映射到海外做法；全程与上午的洞察对标（举例说明）和链接。

想要达成什么

画出渠道地图 V1：在哪些城市/走廊布局、采用哪些网点形态、服务半径做到什么水平、首批联系哪些对象；并给出简单的准入要点。

怎么讲

1) 中国常见渠道类型

• 直营/自营网络：旗舰店、交付中心、服务中心，一站式体验；优点是可控、形象统一，缺点是投入大、铺开慢。

• 经销商体系：省代/市代/集团经销，按级别授权与返利；优点是速度快、网络宽，挑战是价格与形象的管控。

• 混合模式：核心城市直营，周边经销或城市合伙人；优先兼顾速度与控制力。

• 新零售/O2O：线上获客、到店转化、移动交付与轻量展销；适合前期快速试水。

• 售后网络：3S/4S/授权服务站、移动服务车；把“服务可达性”与“备件到位率”说清楚。

2) 海外对应做法（按阶段择优，不展开复杂矩阵）

• 总经销（Importer/Distributor）、主经销+分销、在地子公司（NSC）、服务外包网络、车队/政府接口。

• 三个直白判断：控制力是否够、铺开的速度是否能满足目标、资源要求（资金/团队/认证）我们现阶段是否承受得起。

3) 覆盖与开发（和上午对标（举例说明））

• 覆盖：先定样板城市与走廊；把“展销/交付/服务”的组合说清楚；服务半径与备件保障给一个“可执行”的最低口径。

• 开发：目标清单、准入标准、尽调要点、签约前置条件；例如“必须具备在地售后能力或签署服务外包协议”。

• 对标（举例说明）关系：

市场结构 → 网点密度与类型；

对手强项 → 我们的差异化通路（如“更顺的试驾预约”“更可靠的到店维修”）；

法规节点 → 建设与功能上线的顺序（先证后开，边开边补）。

练习设计举例（轻量）

以一个国家/城市为单位，画渠道地图 V1（目标商圈/走廊、网点形态、服务半径），并把关键选择回填到五看表相关栏位。给出 3 个“首谈对象”与各自的前置条件。

与后续的连接

V1 将在晚间补齐“触点标准与增长路径”，形成 V2；渠道地图中的“准入与里程碑”会进入第二天的谈判“可交换项”。

Day 1 晚间｜目标市场制胜策略—渠道管理（2）

设计思路：KANO + 安索夫的组合：KANO 定触点标准；安索夫定增长路径。必要时用“机会大小 × 我们把握度”的热力图快速挑重点。

想要达成什么

明确 Top3 触点标准与可执行的增长路径，形成渠道地图 V2 的行动要点。

怎么讲

1）KANO（触点版）

把接待、试驾、交付、售后、备件等关键环节的客户预期分三类：

• 必须做到：不做到就会被否定（如“预约后能按时试驾”“维修排队不无限期”）；

• 做到更好：做到会明显提升体验（如“交付过程透明、一次性说明清楚”）；

• 惊喜加分：做了会被夸赞（如“上门取送车”“备用车安排”）。每组只留 Top3

2) 安索夫增长矩阵（口语化解释）

• 把现有市场做深：增加覆盖密度、优化体验细节、匹配更合适的金融方案；

• 去新城市/新区域试点：先打“交通主干道”，用小型展销或移动服务降低试错成本；

• 做新版本/本地化配置：功能与服务更贴近当地使用；

• 尝试新业务（谨慎小试）：只做小规模试点，看清数据再决定是否扩展。

3）快速挑重点（可选）

用“机会大小 × 我们把握度”二象限，把“城市 × 车型”放上去，挑出先打的仗。

练习设计举例（轻量）

在渠道地图 V1 基础上补：Top3 触点标准（KANO）、选定的增长路径（安索夫）、两条先行动作（例如“本月完成试驾预约系统上线”“确定服务外包合作商”）。

与后续的连接

V2 的“触点标准与增长路径”会进入第二天的谈判脚本，帮助明确“我们可以拿什么换、不能放什么”。

Day 2 上午｜价值营销—商务谈判（1）

设计思路：把谈判和大客户营销绑在一起：先认清人，再说价值，再谈条件。场景覆盖“PV 总经销”“CV 车队/招采”等典型情境。

想要达成什么

做出一页纸的谈判脚本：我们想达成什么，对方关心什么，我们能给什么价值，我们愿意交换什么，底线在哪，证据如何证明。

怎么讲

1）关键人地图（不讲缩写，讲角色）

• 决策者：最终拍板的人；

• 负责人：采购或业务牵头人；

• 内部帮手：愿意给我们建议、能影响团队的人；

• 把关人：法务、合规、财务等需要过审的条线。

画清谁说了算，谁能推动，谁可能卡点。

2）怎么说价值（不用术语，讲人话）

• 先说我们具体能做什么，再说对对方的好处，最后给能查到的证据。

• 价值点来自五看表与渠道地图：例如“认证流程清晰，上市风险小”“交付更准、服务更近、车更好用”“金融更友好，现金流压力小”。

3）怎么问出真实需求（四步）

• 了解现在怎么做 → 追问哪里不顺 → 讨论会带来什么影响 → 确认他们最想解决哪三件事。

把问题写成一句话，避免空洞的开放题。

4）脚本结构（单页）

目标｜对方关心点｜我们的价值（3 句）｜可以交换的条件（不超过 5条）｜不能让步的底线｜证据/背书与留痕。

把“交换项”与“底线”写得干净利落，例如“可提供市场支持，但需要按季度共担与审计”。

练习设计举例（轻量）

选“PV 总经销”或“CV 车队/招采”之一，先画关键人，再写谈判脚本草稿。把关键价值点与可交换项逐条对齐。

与后续的连接

草稿将在下午的演练中对抗校准，形成 V2；关键条目回填“五看表—汇总栏”，与“进入/经营判据、四定”保持一致。

Day 2 下午｜价值营销—商务谈判（2）

设计思路：案例定制 + 训战：按重点区域与业务类型二选一演练，把脚本改到能用，留下可复制的要点。

想要达成什么

在真实情境中验证“价值—交换—让步”的组合是否站得住，并形成本国区可直接复用的三条要点。

案例池（示例，现场二选一）

• PV：总经销合作——区域与排他、品牌与在地化投入、到港节奏与年度额度、价格与营销基金、售后要求、线索归属、退出安排。

• CV：车队/政府客户——全生命周期成本、车辆可用时间、驻场/上门服务、融资租赁或回购条款、奖惩规则。

• 售后：费用分担与索赔——工时/材料分摊、技术通报执行、借件与周转、延保衔接。

训战流程

1）对抗演练：甲乙双方互换角色，从对方角度反驳我们的价值与条件，检验是否充分

2）复盘三问：哪里做得好｜哪里还差点｜下一步谁来推进什么。