课程背景:

各级企业管理者这些年听了很多培训课，还是不知道实践中管理到底该怎么搞，因为知识是分开学的，用的时候需要合起来用，关键是要把各个管理模块串起来想通透，如何针对具体的管理问题，运用各方面的管理知识来解决才是管理实践的瓶颈。

《管理复盘》不是知识普及型管理课程，是一堂颠覆性的课程，是管理实训课，是将管理知识转化为管理技能的训练课程，重点是针对具体的管理问题，做“例题”，做“模拟考试”和“解题训练”，学员带着“问题”来，拿着“方案”走。

复盘，是将过去做过的管理事件重新过一遍，总结经验教训，把事情琢磨透，将得到的方法投入到随后的事情中，不断回顾，反思，探究，提升。课程采用通俗易懂的案例演绎，解释管理执行的理念与行为；管人与管事的不同，意味着管理需要先梳理好事情再激励人，让个体的行为守秩序才能获得群体的效率，“约束出效率”是提升组织效率的关键管控方法，用思考代替激情，用案例检验管理行为，萃取组织管理经验，重新梳理和辨识管理者日常的管理行为选择。

适合对象:

企业的中层干部，部门经理，高层领导等各级主管；

课堂形式:

讲授+微案例+微视频+分组讨论+答疑；

课程纲要:

第一节 管理思维复盘

第二节 管理复盘步骤

第三节 工作管理复盘

第四节 团队管理复盘

第五节 运营复盘实践

课堂收益:

全面梳理管理实践问题的思考路径，掌握管理行为分析的结构化理性思考方法；

重点提炼复杂管理问题的关键难点，能够面对现实分析管理案例问题解决策略；

横向推进工作执行流程与协作机制，逐步完善横向分权与平级制约的管控体系；

纵向夯实领导管人与流程管事原则，解决团队变速领导实践的瓶颈和疑难杂症；

熟练掌握管理复盘的四步骤和方法，能够根据学员企业特点实现管理迭代改进；

课程大纲:

第一节 管理思维复盘

回归管理的基本面，反思管理行为背后的思维路径依赖和思维定式，习以为常的管理现象，其实是管理思维的标准误把本来当正确，用案例来引导结构化的管理思维方法。

1、 从管理者的职责开始谈起，管人与管事；

2、 为什么要复盘：寻找组织的空白地带，迭代改进；

3、 管理者的全脑思维：理性管事与感性管人；

4、 复盘管理思维：先梳理好事情，再去激励人；

5、 回归管理的基本面：面对现实，解决问题，提高效率；

6、 管理思维的复盘原则：领导上下管人，流程横向管事；

7、 打破思维定式：小事变大事，强势不强效，好心办错事；

8、 管理复盘的前提和基础：对管理问题的结构化思考路径；

9、 复盘微案例：<开会表决评优>，<自认有功>。

第二节 管理复盘步骤

企业日常管理过程中的各种疑难杂症的案例，拿出来重新反思一遍，为什么当时认为对的做法，结果却事与愿违，让负面错误创造正面价值，变经验为能力。

1、 结构决定效率：排队问题的管理效率思考；

2、 管理案例复盘的开放心态准备：MMOT：管理关键时刻；

3、 萃取组织内过往的管理事件，不二过，总结规律传承经验；

4、 AAR（行动后反思）：现场管理的工作改善实践方法；

5、 管理复盘的步骤：不等于总结，总结是静止跳跃的，复盘是动态连续的。

a) 第一步 回顾：是什么，谈事实，情境重现法，先问事，再问人；

b) 第二步 分析：为什么，问问题，对论据复盘，层层递进思维审查；

c) 第三步 提炼：做什么，理性决策技术，集体决策，个人负责；

d) 第四步 行动：怎么做，计划复盘，慢思快行，稽核与反馈；

6、 管理复盘的案例推演：管理复盘会议的三种角色：

a) 复盘主持人：引导复盘程序与纠偏

b) 复盘叙述人：陈述事实与回答提问

c) 复盘提问人：追问问题来引导逻辑

7、 构建企业内部案例库：管理复盘用案例做知识管理；

8、 管理问题案例半成品素材分析，从具体事件中提炼一般性管理原则；

9、 复盘微案例：<新实习生失误的处理>，<该奖还是该罚>。

第三节 工作管理复盘

管理复盘不是模式和体系，只是一种基于反思和改进的管理工具，企业导入管理复盘，必须要能够融入到日常工作管理的细节中去，实现工作的迭代提升。

1、 关注管理的频率和密度：成年人的改变是靠行为地连续发生；

2、 管控：事前，事中，事后；月目标，周计划，日结果的执行工具；

3、 目标与绩效复盘：目标达成的路径设计与跟踪，实现绩效考核结构化面谈；

4、 流程复盘：构建横向分权与平级制约的机制，流程绩效化，制度流程化；

5、 管理执行的制度保障：让规矩制度化，让制度行为化，让行为习惯化；

6、 工作计划与委派复盘：发散思维，过度自信常干预，俯视态度不具体；

7、 职能管理部门的复盘应用：

a) 人力资源管理复盘：选用育留的管理技术；

b) 营销销售业务复盘：市场不能总是试验场；

c) 生产运营控制复盘：降本增效与有序控制；

8、 职责复盘：部门与岗位职责修订：职责有没有，对不对，做没做，好不好；

9、 复盘微案例：<紧急任务的督导>，<委派工作的督导>。

第四节 团队管理复盘

企业中，人最难管，又不得不管，如何通过事情来改变人，必须是基于行为的有效管理实践，诊断团队管理现状问题，反思新生代员工的管理策略，重塑团队。

1、 管理者对待内部抱怨：对内对上，绝不能对下对外；

2、 忙碌型领导的角色错位：更应该关注流程绩效和组织绩效；

3、 复盘团队的疑难杂症：帮派，推诿，官本位，混日子，新老难容；

4、 团队管理复盘新工具：边界式授权，双轨式辅导，承诺式激励；

5、 管理行为复盘：做得与说得，组织根据责任来分配权力和资源；

6、 团队协作性复盘：新员工流失预防，导师制实施，协同度复盘；

a) 齐心合力：无意识协作，需求和动机决定行为的自动自发；

b) 各自为战：无意识不协作，运行混乱，漏点增多效率低下；

c) 抵触对抗：有意识不协作，利益负相关，考核指标有冲突；

d) 众志成城：有意识协作，构建系统，集中决策，分散运营；

7、 凝聚：喝粥的人谈物质，喝酒的人讲感情，喝茶的人同境界谈理想；

8、 复盘微案例：<重塑团队士气>，<团队巩固与提升>。

第五节 运营复盘实践

企业导入管理复盘，关键在于坚持渗透到思维和行为中，融入到管人和管事的日常管理实践中，形成管理迭代，让企业的“兼容机”能够自成体系地高速运转。

1、 识别运营管理危机：领导危机，分权危机，失控危机，文化危机；

2、 复盘的结论：输出决策和改进计划，复盘报告：文档是为了标准化与制度化；

3、 推广复盘，构建管控刹车系统，复盘误区：从“走形式”到“走心”；

4、 设立企业内部“反省日” ，从自省启动改革，复盘是创新的基石，思者常新；

5、 管理信息化：ERP，复盘要拿数据说话，用数据和思考代替直觉；

6、 复盘文化：倡导“发动机文化”，门怎么开，人就怎么走；

7、 运营管控约束力的复盘：

a) 不该：文化渗透，理念文化的载体是行为，而不是文字；

b) 不能：细密制度，发挥有才的绩效价值，用机制约束力；

c) 不敢：严厉惩罚，依据问题性质来重罚才能确保无效仿；

d) 不想：有效激励，关注行为背后的动机和需求预测行为；

8、 项目复盘：事业部制与项目化管理实践的应用，集约与分控；

微案例：西游记团队的管理复盘：认清形势与找准位置。