课程目标

经营意识：掌握房地产开发运营的逻辑及本质,以在项目操盘中进行经营管控,提升经营品质

做好项目：掌握实现资金快速回正的典型操盘策略,有效应用各专业工作前置提升项目开发效率,有效缩短项目投入资金回收期

运营对标：了解行业标杆房企运营管管理做法，结合企业自身情况对标改善,确保运营管理体系简单高效

课程时长

2天（6小时/天）

课程大纲 

第一部分：房地产运营管理发展趋势？

1、大运营是什么？

1.1房地产运营管理发展趋势：

房地产运营管理从计划管理到大运营管理的阶段划分及特点

1.2房地产大运营体系所包含的内容，即大运营是什么

1）大运营核心理念1234：1个导向-经营导向、2个中心-现金流和利润、3种定位、4大要素和原则

2）公司层面大运营的8大阶段：“储－建－融－供－销－存－回－结”的含义及相互关系

2、房地产运营发展的特点

方向：经营导向：房地产运营管理如何从提向项目经营品质逐步走向提高公司经营品质？

管控：差异化管控：项目经营定位的标准是什么？项目经营定位三种类型是什么?针对不同项目经营定位如何进行差异化管控?

第二部分：经营意识：运营的本质及项目经营指标管控

1、运营的本质及房地产企业经营增长的动力是什么

1.1企业经营增长动因-内生增长和外延增长如何选择?

1.2项目层面的经营指标管控

1）４大核心指标，包括净利润率、投资回收期、股东IRR和投资IRR；

2）４大核心杠杆，包括投资杠杆、财务杠杆、经营杠杆、合作杠杆；

3）6大项目经营指标管控，包括货地比、供货率、去化率、回款率、支付率、分款率

1.3[小组讨论１］：房地产开发环节提升经营杠杆的关键举措有哪些？

2、项目经营重要概念的管控

2.1净利润

1）净利润及管控

2）[可选练习2］：某项目净利润的测算？

2.2现金流

1）认识房地产项目现金流？

2）影响现金流的两个因素：时间和规模

3）如何进行首推货量的规划

4）资金峰值与现金流回正的关系

2.3 IRR、ROIC、ROE、自有资金年化回报率

1）如何认识和理解IRR内部收益率指标

2）如何认识和理解ROIC投入资本回报率指标

3）如何可认识和理解ROE净资产回报率指标

4）如何认识和理解自有资金回报率指标

2.4[小组讨论3]:净利率、IRR、ROIC、ROE、自有资金年化回报率优劣势分析和适用的场景是什么？

第三部分：项目总定位及职能

1、项目管理模式核心痛点是什么

1.1如何理解项目管理模式：矩阵制、片区制、事业部制等

1.2项目管理模式的核心痛点

1.3如何选择合适的项目管理模式

2、项目总四大定位及职能

2.1项目总的四大定位类型：工程型、协调型、运营型、经营型

3、项目总的职责定位

3.1项目前期阶段和启动会阶段

1）项目拓展阶段横向工作流-项目前介要求是什么

2）项目拓展阶段对项目总的前置介入要求是什么

3）项目前期策划阶段的关键活动市场定位、产品定位、项目启动会的基本逻辑及关注点

4）案例分享：某标杆公司项目启动会阶段的操盘思路

5）项目前期阶段和启动会对项目操作手的要求总结

6）案例分享：某项目土地权属影响货值案例、某项目投资研判不足影响容积率案例

3.2项目开工及报批报建阶段

1）项目设计管控关键点：设计的专业交圈

2）工程及招采前期管控关键点：工程策划和招采策划

3）报批报建管控关键点：报批策划及实施

4）案例分享：某标杆公司项目开工及报批报建操盘思路

5）案例分享：某标杆公司项目策划操盘思路

6）项目开工及报批报建阶对项目操盘手要求总结

7）案例分享：某项目突破政府报建强条案例

3.3项目开盘阶段职能定位

1）项目营销全周期框架及关键点

2）营销核心-如何围绕目标精准操盘满足项目经营结果指标

3）案例分享：某标杆公司的营销业务体系：营销作战阶段、停止点、指导方针、客储动作四大标准、全方位的营销推广体系

4）案例分享：某标杆公司项目开盘阶段的操盘思路

5）营销和项目的关系是什么

6）项目开盘阶段对项目操盘手要求总结

7）案例：目标客群及市场容量错配案例

3.4项目建设阶段职能定位

1）项目建设施工阶段关键点及框架

2）某标杆公司建设施工阶段操盘思路

3）项目建设施工阶段对项目操盘手要求

4）案例：某项目工程策划不到位案例

3.5项目竣工备案及项目交付阶段

1）项目竣工备案及项目交付阶段关键点及框架

2）某标杆公司竣工备案及项目交付阶段操盘思路

3）全周期客服体系包含关键点及流程、协同逻辑

4）项目竣工备案阶段对项目操盘手要求

4、项目总的权责及保障项目推进机制

4.1 项目总的权责

4.2 如何强化项目规定动作

5、【小组讨论4】 ：项目总的责任、权力、利益清单矩阵？

6、项目总成功操盘需牢记的三个工具

第四部分：如何做快做好项目

1、修路搭桥-如何构建大运营管理体系，确保体系完整及有效协同

1.1项目开发策略及项目运营标准所包含的内容

1.2项目开发路径标准：有效运用工作前置设计差异化的项目开发路径标准

1.3[小组讨论5]:构建公司现金流项目开发路径图标准

1.4项目开发运营总图及项目计划体系的构建

1.5项目开发关键成果及成果标准体系构建

1.6项目开发关键决策会议体系构建

1.7其他大运营要素构建及大运营小结

2、工作前置如何精细策划

2.1投资阶段的工作前置及精细化协同模式

1)投资阶段工作前置及协同模式

2)投资标准包含哪些方面

3)项目投资阶段的精细化协同机制

4)项目投资阶段的流程保障

5）思考：如何确保投资阶段的工作精细化及深度？如投资标准应包括哪些内容？如何实现投资阶段的精细流程控制，如何实现各专业或各部门的有效协同?

2.2实现资金回正的典型开发策略

1）工作前置：价值链环节八大前置策划-规划、报建、勘察、计划、设计、招标、收地、策划等

2）穿插：三大工序

3）聚焦：七前三后会议体系

4）协同：从四位一体到七位一体

2.3 [小组讨论6]高周转的本质是什么，或者如何理解高周转？

2.4 项目启动会阶段的高品质协同模式

案例分享：项目启动阶段的运营管理

团队建组、项目组织结构、定位会、启动会、项目启动会阶段各职能协同模式：包括运营、营销、研、招采、工程、物业等

2.5【思考】 ：总结不同开发策略下的协同差异，找出公司可以借鉴的地方？

3、如何进行运营监控及后评估

3.1运营定期监控要求

3.2经营指标监控要求

3.3停止点检查及风险控制包含要求

3.4后评估

4、如何建立项目操盘手册

4.1什么是项目操盘手册

4.2不同类型的项目操盘手册

4.3如何构建项目操盘手册

4.4【思考】 ：项目操盘手册构建的深度定位？