课程大纲：

1.      走马观花——快速认知质量、质量管理与全面质量管理（9:00~10:00）

热身演练——角色扮演游戏

l  过程：5分行之内完成一个讲师指定的“Micro”项目

l  讲评：通过演练来认识“质量从哪里来”的命题，并且体会到“质量管理是项目管理的密不可分之一环”的道理

l  结论：质量是构建出来的，而不是检测出来的

Ø  认识TQM：

l  小Q：产品质量

l  大Q：过程质量

l  更大的Q：“业务/市场——研发——维护——交付运营d”的 全价值链运营质量管理的基本要求，及其相关案例介绍

Ø  质量与质量管理三部曲：质量策划、质量控制与质量改进

Ø  质量保证（QA）与质量控制（QC）的区别与联系，以及QA与QC系列案例介绍

·         质量控制的“靠前处理”：某系统技术资料评审与齐套性保障

·         质量保证中的“预防环节”：某系统在验收测试中对“测试环境”的精确性保障

·         质量控制与质量保证的融合使用：某型汽车用油箱控制软件在“召回”之后的质量事故处理过程

Ø  质量管理的精髓：

·         推行质量管理的收益：把事情一次做对是最经济的

·          “质量成本（CoQ）”与返工成本（CoPQ）的概念

·         结论：从源头出发，深入理解干系人的需求以真实践行“质量免费”的概念

2.      质量非您所想——质量管理的常见误区与精髓（10:00~12:00，中间在10:30时安排一次10分钟的茶歇）

Ø  质量管理的最大难题，就是在成本和时间有限的情况下，保证产品的质量是可以被干系人所接受的；

Ø  质量管理中经常碰到的问题其实不是“质量管理”的问题，而是对项目/产品的质量目标的误判

·         “产品质量好”绝不是“Zero Bug”，及其相关案例介绍；

·         貌似相似的项目，质量目标完全不同，及其相关案例介绍；

·         这个项目的成功经验，绝不可以不假思索地复制到另一个项目，及其相关案例介绍

Ø  做好研发质量管理的第一要务——牢固树立“我们交付的不是产品本身，而是产品的价值”

·         实际案例剖析

---------------------------------中午休息（12:00 ~13:30）-------------------------------

3.      转木石于千仞之山——如何快速识别项目的质量目标（13:30~15:00）

Ø  将质量管理融入到产品研发管理与项目管理的主干之中

·         实际案例分析：如何从“产品的交付价值”出发定义产品/项目/系统的质量要素——两个案例的剖析

·         质量是设计出来的而不是检测出来的——某型硬件产品的质量事故的复盘分析

Ø  如何做到？从“认识干系人”开始

·         认识干系人 = （识别有哪些干系人+识别他们各自的期望值）X 在此基础上的抽象

Ø  为什么要抽象？其一解决“碎片化问题”，其二解决干系人期望值之间的矛盾冲突

Ø  如何解决矛盾冲突问题？使用“BBR（帮忙不惹事）模型”

·         四个象限，四种不同类型的干系人

·         实际案例剖析

Ø  如何解决碎片化问题？使用“诺兰模型”

Ø  来自于IPD的观点——质量可以看做是产品研发过程中的必要投资

·         实际案例分析：某银行用软件系统研发项目在启动阶段中如何设置质量目标、如何将质量管理与产品研发管理、项目管理与风险管理有机融合

分组练习之1：根据给定的项目场景，识别和分析项目干系人的期望/要求/约束/，并且在此基础上抽象得出本项目的“交付价值”

·         通过演练，使学员了解如何在准确把控项目的目标，从而为项目的质量管理瞄准正确的方向。

4.      目标管理，以终为始——如何快速分解质量目标（15:10~17:30）

Ø  识别质量目标的方法——干系人期望值因果关系图；

·         内圣外王，上下一心——“3层分解”分析干系人的期望值

·         目标管理，以终为始——“3个维度”推导项目的质量目标

Ø  使用“干系人期望值因果关系图分析质量目标”的实例演示

·         针对某型“设备资产管理平台”的客户期望值的分析，确认其质量目标

·         根据该系统的质量目标，策划和确认质量管理过程中的“关键活动项”；

·         根据该系统的质量目标，确定该项目之项目监控活动的中重点关注内容

·         根据该系统的质量目标，确定该项目在“可测试性”保障和环境保障管理中的重点关注内容

分组演练之2：继续延续演练1中给定的场景以及演练1的结论，识别和分解项目的质量目标与关键活动项

·         过程：分析给定的项目场景，仿照讲师提供的模版和样例，定义项目的质量目标与关键活动项

·         通过演练，使学员了解“质量策划”如何开展和执行；以及，关键的，通过演练使学员理解和掌握如何从策划阶段就开始将质量管理活动与项目管理流程、开发活动和项目管理活动融合起来，理解所谓“全面质量管理”是纵贯产品/项目生命周期始终，QC和QA工作与项目管理活动、需求分析、设计开发测试、产品维护工作紧密相连的，提高产品的质量是产品开发全价值链上各部门/团队/角色都需要积极参与的。

------------------------------------------第一天培训结束---------------------------------

5.      融合集成，融会贯通——质量管理的手段和措施（9:00~12:00，中间安排一次10分钟的休息）

Ø  如何系统的看待各种标准/模型/方法论中所定义的各种质量管理手段？

Ø  质量控制（QC）的手段与典型案例分享

·         验证（Verification）

n  验证活动的目标和所关注的问题

n  验证活动的一般开展方式、方法和控制手段

n  产品维护阶段的验证活动的实际案例分享

·         确认（Validation）

n  确认活动的目标和所关注的问题

n  确认活动的一般开展方式、方法和控制手段

n  保障供应商交付产品的质量之确认手段

n  实际案例分享：某型软件的用户体验性测试过程分析

Ø  质量保证（QA）的手段与典型案例分享

·         审计

n  内部审计

n  针对供应商产品交付过程的管理和审计

n  案例分享：一份“好”的审计报告应该满足哪些要求？

·         流程改进

n  流程——既往经验和教训的结构性总结

n  实际案例分析：使用“检查单”这一流程元素，有效固化有关需求调研和需求分析的经验和最佳实践

n  实际案例分析：使用“模板”这一流程元素，有效固化有关需求调研和需求分析的经验和最佳实践

分组练习之3：根据给定的场景，为某项流程（由讲师指定）审计的检查单

·         过程：分析给定的流程场景，仿照讲师提供的模版和样例，为该项流程定义审计时使用的检查单

·         演练目标：

n  通过演练，使学员了解如何有计划、结构性地采用“流程改进”活动，有效萃取并固化正反两方面的经验

---------------------------------中午休息（12:00 ~13:30）-------------------------------

6.      量化管理，可视化监控——如何动态的监控项目的质量状况（上）（13:30~15:00）

Ø  可视化质量管理的“7种武器”

Ø  量化管理的理论基石——从6sigma中借鉴的DMAIC（定义、度量、分析、改进、控制）

Ø  量化管理对于推行质量管理的促进作用

·         量化管理、让数字说法、变“黑盒子”为“白盒子”；

·         量化改进、让数字说话、使得“改进”更加有的放矢

7.      量化管理，可视化监控——如何动态的监控项目的质量状况（下）（15:10~17:00）

Ø  度量与分析

·         项目的四大目标：S-Q-C-D

·         设计度量项的方法之1：GQ(I)M

·         设计度量项的方法之2：PSM

·         度量与分析活动的案例分析

分组练习之4：根据给定的项目场景的确定项目当前的进展状态，为项目管理的关键活动项确定度量指标和度量分析过程

·         过程：基于前三个分组演练的结果，使用讲师提供的模版，根据已确立的项目质量目标和关键活动项，分析、识别和定义与之相应的度量指标和度量分析方法

·         演练目标：

n  通过演练，使学员了解如何使用“度量分析”透视质量管理活动的进展状况，树立“不可度量的即为不可控制的”思想

n  （关键的！）通过演练使学员理解和掌握：质量管理活动需要实时度量其进展状况，实时分析其进展状况，实时汇报给全价值链上各个干系人的，否则很容易变成不可落地的、不可操作的

8.      本次培训的总结及答疑（17:00~17:30）