课程简介：

团队效能是每个组织都坚信非常重要的大事，因为那意味着成果、投入产出比和组织的长远可持续发展。在中国当下追求绿色可续、高质发展的时代大背景下，如何打造高效能团队，是每个组织都应有所作为的课题。只不过，当代表组织的管理者们，真正着手改善团队的效能时，会发现这课题远比想像的复杂，除了心中没有蓝图而迷茫外，过去积累下来的问题还让人感到有心无力。最终，管理者挣扎于追求业务发展和团队低效的双重压力。在这样的高压下，管理者想通过个人努力实现突围，是非常渺茫的事。于是，求助外部力量，比如培训、咨询，是不少组织的选择。

即便求助外部力量，管理者们大多会发现收效甚微，改善效能的希望很快就破灭了。背后主要有两大原因。原因之一是，外部管理专家所传授的知，与组织内部的行，存在巨大的鸿沟，因为外部专家的理论和方法，是经过抽象和萃取的，与组织所需的场景化解决方案并非一回事。原因之二是，目前市面上的管理类培训与咨询，大多缺乏纵向与横向的体系性，虽有类似BLM、IPD这样的方法论，但因为解决不了中基层的具体现实问题，而很难取得好的效果。对于大部分组织来说，低效的最大的痛点不是战略、流程层面的宏大叙事，而是中基层的赋能与激活，是从当下走向高效能的清晰、稳健的路径。

本课程的方法论，源于导师在阿里巴巴做技术经理和拟上市公司做高管，共计超过十年管理经验的总结。导师提出了全新的“全面效能”概念，并通过出书立著的方式，希望改变中国当下，组织与员工已形成的零和博弈，以及职场人士有工作没生活和丧偶式育儿的糟糕局面。《全面效能：从个人发展到团队进化的方法论与实践》这本书，如果用一句话来总结，那就是“让人回归为人”。其中的“人”，包含了普通员工和管理者自己。

全面效能的核心底层逻辑由两个模型组成。第一个模型是个人发展双螺旋模型。今天的中国社会，物质文明已相当发达，更多的人开始追求精神文明，在这样的大背景下，个人的发展不应过于聚焦于职业发展，而应让自我发展与职业发展并重。由于生活与育儿才是自我发展的主阵地，所以这个模型也在强调，应通过平衡工作与生活实现两者的双向斌能，而非将工作与生活变成一道单选题。平衡工作与生活是手段，让个人重视职业发展的专业化和职业化，从而有更多的时间投入于生活和育儿。也即强调个人职业成长的同时，也应承担好家庭的责任。

第二个模型是团队效能动力模型。这个模型将个体效能与团队效能有机地结合在一起，为个人与团队效能的提升提供了蓝图。不难发现，要改善团队效能，需要从多个维度着手，并非只是调整组织架构、引入流程那么简单（注：组织架构和流程包含于“工作流程”中，图中并没细化列出）。

从管理理念上，全面效能强调人性化管理和自组织管理。人性化管理的目的，是尊重员工对工作环境的要求，让员工能更好地安排工作与生活，帮助员工全身心地投入工作。人性化管理，还意味着释放员工的自主性。自组织管理，是为了激活每个人的自驱力，一方面减轻管理者的负担，另一方面发挥员工的潜能和创造力。

课程亮点：

• 课程从设计上，解决了客户选择培训课程的难点。客户在选择培训课程时，对培训完后的切实收益，是非常重要的考虑点。基于此，本课程的设计包含了共创会环节，帮助学员解决在日常工作所面临的真实问题。基于导师在2023年QCon全球软件大会上海站，主持全面效能闭门会的实践经验，从所有参与人员反馈很有收获、很接地气来看，这一形式很好地解决了学和用的问题。

• 特别重视团队文化氛围的建设。培训内容虽包含对人、团队和组织三大维度，高效能要素的立体呈现，但如果没有合适的团队文化氛围，好些要素就无法发挥作用，也就没法让团队通过持续优化的方式，奔向高效能。

• 课程内容的组织，瞄准影响团队效能的关键瓶颈。短短二天的培训，不可能解决组织低效的所有问题，何况即便有方法论在手，组织也应采取从最低效的方面着手，以更快见效的方式，去激励参与改善团队效能的每个人。基于此，高效开会、自组织项目管理，这些能很快提升整个团队效能的内容，被放到了课程中。

• 导师可以作为培训任务结束后的咨询师（另外收费），以便理念和方法连贯地服务好客户。

• 给学员创造了沉浸式的学习体验，可作为团队建设的一种有效形式。

课程对象：

• 想提高团队效能和激活团队个体的任何管理者。

• 对团队效能非常关心的非管理者，比如HR、项目经理、营销侧人员。

• 学员在参加课程时，能放下身段，以空杯的心态，积极参与和勇敢面对冲突的姿态。

课程大纲：

课程由共创会、工作坊和讲授三种形式组成。总体原则是对学员有用和学习体验良好，不刻意追求讲授内容之多。以下各部分内容，导师会基于现场的情况，对顺序进行调整或穿插。

第一部分：共创会

目的：通过解决学员的具体问题，帮助他放下内耗的同时，掌握改善团队文化氛围的方法。

思路：

这是整个培训最开始的部分。通过设置这个板块，让学员分享自己在工作中碰到的困惑，通过大家讨论和导师给出指导建议的方式，让学员掌握如何解决那些消耗自己心理能量的问题。这个环节中通常会出现类似以下这样的问题：

• 我的团队很难控制怎么办？

• 我的团队因为工作效率高，所以会早点下班，但身边的团队因为低效而工作到晚上九十点，以致一方面我的团队被人指责下班太早，另一方面得将人借调给其他团队，导致自己团队的同学因为被动加班而怨声载道。这个问题我该如何解？

• 我团队的工作量过载了，但老板还是一直向我派活，却不向别的团队派活。这个问题让我很苦恼。

• 我们公司基本不裁员，大家在一起的工作时间很长，因此很重视关系的维护。在这种情形下，对下属的要求提了但他就是做不好，我也不知如何去激励他。这个老师有什么办法吗？

• 我手下的两个小团队经常互掐，一个觉得自己做的是创新技术更重要，另一个觉得自己做的是核心技术更重要。面对这样的情况，我应当如何处理呢？

• 我知道管理很重要，但我的下属管理者却不知道。这个问题应如何解呢？

类似以上这些问题，可以说每个团队都会有，是管理者在日常工作中所面临的具体问题。这些问题的背后，是管理者没有找到有效的办法去解决是一方面，另一方面也意味着，他不能很好地培养良好的团队文化氛围。当管理者面临这些问题却无解时，通常他的团队是低效的，因为内耗大。

这个部分需要学员有很好的参与度，以及开放的心态。从客户的角度，可能会担心这个部分会带来不可控的负面现象，而导师却不这么认为。在导师看来，高效能团队的文化氛围，应当包含共情、透明、开放、互信、有序、批评、肯定、冲突和闭环这九大要素，其中的批评与冲突，正是学员需要学会去面对和运用的。有担心是正常的，但团队要变得高效能，学员就得学会接受批评和处理冲突，这是带领团队走向高效能，必须跨过去的关键一步。

内容：

这块主要以学员参与为主，导师引导为辅。要取得良好的效果，对导师的实践经验和认知水平要求相当高，也通过这个环节能很好地检验导师的真实技术管理水平。

开场会采用一定的游戏、自我介绍等做破冰。

结束后，会讲解组织身份标识模型和团队文化氛围，以及高效能团队文化氛围的九要素。

第二部分：高效开会工作坊

目的：帮助学员掌握如何高效开会，掌握PDCA方法全方位提升团队执行力。

思路：

低效开会，对于团队效能的杀伤力非常大。就导师在阿里巴巴十年的工作经历来看，除了他自己的团队外，基本没有看到过高效开会的团队。低效会议的主因有这么几点：

• 个人责任缺失。主持开会的人，因为自己想省事，于是召开会议让多人参与进来找解决方案。将本因个人为主的事，变成了集体的事。

• 无组织无纪律。从做事的章法上，不知道会议需要主持人，且主持人需要在会议进程中发挥控场和引导的作用，保证会议秩序和效率。

• 会议结束后，没有重视会后行动的落实跟踪，问题可以严重到会白开了。

• 没有注重周期性例会的开会习惯，忽视PDCA而无法形成执行力。

开会看似非常简单的一件事，但因为没有注意以上问题，而带来了巨大的浪费。开会所需的PDCA方法，应成为每位职场人士都应掌握的基础技能，当个体做事注重闭环时，整个团队的效率就会获得巨大的提升。

另外，运用自组织项目管理方法，是实现团队自组织管理的有效举措之一。为此，需要每位团队成员都掌握高效开会的技能，以便通过项目管理周例会，确保项目有质效地推进。

内容：

继承第一部分共创会的内容，设置“如何提高团队效能”这一主题，由学员共同开会形成会议纪要。通过模拟多次会议，学习如何高效开会。

会议中暗地安排多个角色，给到他们任务卡，让他们在会议中扮演任务卡所指派的角色。

这个工作坊还将穿插如何用好邮件，去提升协作效率。内容大纲如下。

高效会议

1.会是多好还是少好

2.开必要的会

3.将会开短

4.邀约先行

5.会前准备

6.准时开会

7.会中主持

8.会中记录

9.会后跟踪

用好邮件

1.默认就是确认

2.保护自己

3.防止遗忘

4.用好抄送

5.分门别类

注：需要提前了解客户是采用什么邮件客户端工具。 

第三部分：自组织项目管理工作坊

目的：让学员理解自组织项目管理的价值，使学员掌握自组织项目管理方法。

思路：

以立项的方式推动各项工作的开展，是很多组织所采用的方式。传统的项目管理，通常有专职的项目经理去主持。这种方法的问题在于，项目成员因为没有很好地掌握项目管理技能，使得项目运作起来没那么顺畅。当项目经理的能力与数量变成瓶颈时，就会很大程度地制约组织的效能。

另外，有些组织处于整天忙于救火的状态，正是因为没有掌握，以立项的方式推进关键工作。立项不只是一种授权，还是责任到人的重要举措，能很好地发挥项目负责人的主动性，激发项目负责人的潜能。

自组织项目管理所倡导的是，人人都是项目负责人。这样做的好处是，当每个人都有负责项目的经历时，就能很好地体验到协作的重要性，帮助他很好地理解项目管理中的难点和注意事项，本质是做中学的思路。当个体作为项目负责人时，他就不得不面对和应对项目推进过程中的风险与问题，这能很好地提升他的自我管理能力，增强自己的职业技能。

当然，自组织项目管理有一套方法需要掌握。而这套方法不在于其像PMP那样正式，而在于简单有效。这一工作坊可以采用如下的这些问题做牵引：

• 项目在推进过程中，存在哪些低效的现象？

• 你认为自己需要掌握项目管理方法吗？

• 项目管理的本质是什么？

• 你的工作中，会不时出现需要“救火”的现象吗？背后的根源是什么？

通过这些问题的讨论，可以让学员更好地理解项目运作中的低效，以及如何通过立项去提效，让学员对引入自组织项目管理的背景，有深刻的认识。

进一步，与学员共同探讨项目管理的具体方式，其中就会引出自组织项目管理的具体行为。

内容：

以学员工作中项目管理方面的问题为牵引，帮助学员理解项目管理为何很重要，为何人人都应成为项目负责人。通过工作坊，让学员掌握自组织项目管理方法。本工作坊所涉及的内容如下。

敏捷的项目管理

1.项目管理的本质

2.项目运作敏捷的基石

3.SPM项目管理方法

  a)运作流程

  b)克服落地挑战

4.大项目成功的关键

第四部分：导师讲授

目的：让学员对全面效能有整体的认识。

思路：

以个人发展双螺旋模型和团队效能动力模型为底座，逐步展开介绍其他模型，以及团队效能动力模型中的各变量。讲授的过程中，会引导学员参与讨论，以便学习体验与效能。这块内容可以基于客户的情况做选择。

那些堪忧的职场现象

1.业务成了一切

2.勤劳当作效率

3.服从代替责任

4.以为技术万能

5.细节严重忽视

6.较真变得异类

7.集体不是团队

8.狼性存在误导

9.管理没能作为

10.生活角色缺位

11.独立人格缺失

职业发展的定律

1.经历密度决定成长速度

2.选择比努力更重要

3.专业化带来工作质效

4.年龄焦虑缘于成长慢

5.担当入局带来机会

6.职业化让人走得更远

7.时代光环并非个人能力

8.突破需要自我发展

个体发展双螺旋

1.双螺旋模型

2.POG个体成长模型

3.职业发展是外在驱动

4.职场生命周期

5.专业技能层次模型

6.职业发展四部曲

7.∞关系改善模型

改善效能的方法论

1.团队效能动力模型

2.运用模型的原则

使沟通成为润滑剂

1.警惕办公室政治

2.“三不”带来的挑战

3.轮值周例会

4.月度交流会

5.面对面恳谈

6.站好沟通的立场

7.别轻易挑战决策链

8.必要的越级汇报

9.冲突时立场为先

打造流程化组织

1.清晰的组织架构

2.“扶正”才能落实职责

3.调整姿态

4.注意心态

5.保持能上能下的弹性

6.制度化管理管理者

7.技术管理的价值

8.程方法论 = 流程 + 工具

9.打造工程方法论的手段

培育文化氛围的土壤

1.提升管理透明度

2.闭环持续优化

让绩效成为镜子

1.绩效管理的困境

2.跨过困境迎接挑战

3.抓住本质找出路

4.建积极的绩效文化

5.绩效管理实践

6.区分功与劳

7.以绩效照见不足

用目标牵引发展

1.KPI与OKR的根本区别

2.好目标的特点

3.目标拆解

4.设置多维度目标

5.目标管理的价值

发挥激励的激发效果

1.做好激励不容易

2.影响激励的因素

3.有效激励之我用

4.目激励之我见

5.警惕支持部门的掣肘

以自我管理做舵手

1.为何管理那么难

2.自我管理的发展特征

3.管理的起点与终点

4.管理的有效性

5.自我管理九要素

6.习惯培养是关键

7.管理者的影响力

构建知识智库

1.意识先行

2.抓住知识架构

3.阅读是源泉

4.强化文档管理

5.知识流动创造价值

用好专业技能做价值创造

1.提升质效是发展主轴

2.保证质效的核心能力

3.软件框架与平台的打造

4.研发平台的打造

5.全方位提升专业技能

掌握价值变现的业务技能

1.克服业务盲点

2.建立价值变现意识

3.从业务视角挖成果

4.提高业务技能的方