课程时间

课程大纲

模块1：实战能力导入模块

项目全周期实战管理的核心要点和进阶突破

【第1天】

一、顺势而为，如何用环境撬起项目的成功？

1、项目管理，我们曾经一起踩过的坑

案例解读：传统项目管理和互联网项目管理管理的案例感受

2、项目环境，你可能一直在忽略的重要存在

案例解读：4种组织治理结构下的项目管理

3、项目环境的深度剖析，回答一个终极话题

4、同门师兄，认识项目集和项目组合

案例解读：某新能源车的项目组合、项目集、项目关系案例

5、认识项目管理办公室

案例解读：某企业的PMO三级管控案例

6、项目生命周期和项目管理流程，看尽项目一生

案例解读：某IT企业不同类型项目生命周期案例

二、万事开头难，如何在启动项目时埋下成功的种子？

1、项目章程，最容易忽视的尚方宝剑

案例解读：某不动产企业能源管理项目的项目章程

项目章程如何落地：走国内特色

项目章程如何落地的“一要”

案例解读：某企业启动会上的绩效考核案例

项目章程如何落地的“一不要”

2、干系人管理，是项目管理的必经之路

干系人管理3步走

干系人管理的识别

干系人分析的权力/利益方格运用

案例解读：某健康企业健康管理项目的干系人分析案例

干系人应对策略：4象限和3态度

案例解读：某健康企业健康管理项目的干系人应对案例

三、运筹帷幄，如何规划项目才不会成为摆设？

1、化繁为简的必杀技，你需要WBS

什么是WBS分解结构

WBS分解结构的展现形式

WBS的321法则（步骤）

WBS的6大使用技巧

沙盘演练：分小组利用WBS的321法则分解

【第2天】

3、规划风险，意识比方法更重要

风险概率影响矩阵

案例解读：某企业的风险概率和影响量表举例

风险管理难的是：杳无踪迹

沙盘演练：找出企业新产品上市中的风险

风险管理最难的是：视而不见

从项目风险的定义到健康风险再到保险

案例解读：保险经纪人如何解决保险的风险悖论

四、细微见真章，如何将项目执行落到实处？

1. 进度执行：上兵伐谋、其次伐交

高技术含量的催

要想不催，就需要挖出进度绊脚石

互动提问：你是怎么催进度的

上兵伐谋的尽量不催

上兵伐谋：从源头做好需求管理

上兵伐谋：2个方案定成败

案例解读：某企业的方案示例

上兵伐谋：扎实的WBS分解

上兵伐谋：计划到人到时到承诺

其次伐交：计划排期表

其次伐交：暴露在阳光下的压力驱动

五、审时度势，如何监控才能避免项目失控大撒把？

2、变更控制：拥抱变更但是并不放任

项目变更：项目团队永远的痛

正确认识项目变更

互动提问：平时如何应对变更以及对变更的看法

变更管理第1阶段：变更的提出与确认

变更管理第2阶段：变更的评估与应对

变更方案的3个实践关键点

变更管理第3阶段：变更的审批与执行

六、项目收尾，如何做才能不留尾巴？

1、做好收尾，不留项目后遗症

如何才能改变未来？逆转未来？

互动提问：在项目结束时做经验教训总结的请举手

文档的那些事儿

如何让项目复盘会鲜活起来？

鲜活的项目复盘会：前期

鲜活的项目复盘会：当期

鲜活的项目复盘会：后期

沙盘演练：以本次课程的学习为主题，进行一次向直接领导的汇报模拟

【第3天】

七、全员发动，回归人性、善于激励的团队领导力

1. 成功的项目团队管理，需要首先回归人性

安全感对团队管理的启示

一破：破掉自保甩锅的板结土壤

案例解读：某企业系统上线指挥协作原则演化之路

一立：立人人看得见、够得着的利益

案例解读：关于绩效，绕不开的疑问证伪案例

一点：找准法理和人情的平衡点

案例解读：赖名成和曾国藩的案例

归属感对团队管理的启示

成就感对团队管理的启示

授权的5个考虑因素

2. 最好的团队授权主战场，就是项目估算与计划阶段

计划和估算的差异分析

案例解读：某企业项目的项目估算和计划表展示

高估和低估的问题分析

互动提问：你认为高估还是低估的问题更大？

授权团队开展项目估算的3步：自上而下拆解

授权团队开展项目估算的3步：自下而上估算

授权团队开展项目估算的3步：引入专家修正系数

3. 最好的团队管理：马不扬鞭自奋蹄

如何走向自组织项目团队？

上兵伐谋：从源头做好需求管理

上兵伐谋：2个方案定成败

案例解读：某企业的方案示例

上兵伐谋：扎实的WBS分解

上兵伐谋：计划到人到时到承诺

八、项目管理的数字化转型，超大规模项目的不二之选

1、用数字而不是经验来监控项目

数字监控项目的案例展示

案例解读：过去数字监控项目的案例展示

数字化监控前需要先想清楚体系和指标

案例解读：某世界500强企业的体系案例

数字化监控项目利器：工具化

案例解读：某世界500强企业的工具案例

2、如何建设超大规模项目群的数字化管理体系

数字化项目管理的建设框架

案例解读：某世界500强企业的数字化项目管理框架

数字化项目管理工具选择

案例解读：某世界500强企业的数字化工具演变历史

数字化项目管理的建设步骤

九、化腐朽为神奇，用沟通协调力为项目扫清障碍

1、沟通协调：项目经理90%时间用于沟通并不夸张

2、内部会议场景：如何沟通才能让会议更高效

互动提问：平均每天花多长的时间开会？

会议高效的最简单工具：白板

白板结构化的4步走

案例解读：项目绩效指标系统建设的会议

3、外部汇报场景：如何向高管和客户做一场成功的汇报？

项目汇报的有点

项目汇报的有序

项目汇报有序的时间逻辑

案例解读：乔布斯斯坦福大学演讲中时间的逻辑

项目汇报有序的认知逻辑

案例解读：大型线下活动项目汇报

项目汇报的有据

项目汇报有据的技巧：数字

项目汇报的有人

沙盘演练：用工作生活的案例进行一次汇报

4、对手谈判场景：如何用谈判力说服外部干系人？

和外部供应商的谈判，搞定协调资源

        如何避免措辞含糊的合同

和其他部门的谈判，搞定跨部门协同

        如何掌握跨部门协同的主动权

和客户的谈判，搞定需求变更

        客户需求变更谈判的3个实践关键点

和上级领导的谈判，争取有利局面

        如何让领导重视自己的提议

        怎么让领导帮助你得偿所愿

模块2：组织能力导入模块

组织级项目管理体系建设与PMO价值经营

【第1天】

一、组织战略落地遇到的严峻挑战

1. 组织愿景、战略与执行

什么是组织的愿景？

什是组织的战略？

案例解读：知名企业愿景和战略案例

2. 战略执行落地的挑战

不落地的战略是什么？

战略落地的重重障碍

互动提问：你认为战略不能落地的主要原因是什么？

单项目管理对战略的力不从心

3、组织级项目管理设的战略价值

什么是组织级项目管理？

什么是项目组合管理和项目集管理？

为何要建设组织级项目管理体系并对项目进行治理？

案例解读：某保险集团的组织级项目管理体系建设全景蓝图

二、项目治理与体系建设，为何组织架构先行？

1. 企业组织结构奠定项目治理根基

企业组织结构对战略的拉动作用

案例解读：华润集团IT组织结构

案例解读：平安科技组织结构

企业组织结构对项目管理体系建设的影响

案例解读：某医养科技组织结构对项目协同的影响案例

案例解读：某医养科技组织结构的演进案例

面向战略落地和项目治理的架构剖析

沙盘演练：分组讨论，找出所在公司组织架构对组织级项目管理的利弊

回归项目微观，3种经典项目组织架构

互动提问：你所在的公司属于哪种项目组织架构

2、PMO机构设置决定项目治理效率

PMO能够给组织级项目管理体系带来什么

案例解读：某医养科技组织的PMO架构图案例

PMO常见的形式有哪些

互动提问：你所在的公司的PMO属于哪种形式

3、业务-科技协同机制决定项目治理效果

业务-科技协同对组织级项目管理的重要性

如何构建业务-科技协同机制

案例解读：某世界500强企业的协同架构

三、建什么？组织级项目管理体系建设的核心要素

1、沙场秋点兵，项目资源要素治理

理清家底，项目人才大盘点

资源池设计，组织级项目管理的保障基石

案例解读：某世界500强企业的资源池设计图

资源流动，流水不腐，让资源池流动起来

项目经理培养与职业生涯设计

案例解读：项目经理能力模型案例

2、沉淀最佳实践，项目过程要素改进

过程改进，组织级项目管理的效能之魂

改进背景，改进的不仅仅是过程

改进误区，曾经误入的前车之鉴

改进实践，如何让过程改进拳拳到肉

案例解读：某世界500强企业的过程改进历程案例

3、管理效能提升，项目工具要素建设

为什么一定要建组织级项目管理工具集

组织级项目管理工具集定位与价值所在

案例解读：某科技企业的项目工具集建设蓝图

如何建设项目工具集？

如何应对质疑并推广项目工具集？

互动提问：所在公司都有哪些项目管理工具，用的感受如何？

【第2天】

四、怎么建？组织级项目管理体系建设

1、在组织内营造项目的文化氛围

组织文化对项目治理的影响

项目文化落地的4种途径

2、组织级项目管理体系落地原则和阶段

组织级项目管理体系落地3原则

组织级项目管理体系落地3阶段

案例解读：某IT集成企业的组织级项目管理体系落地案例

3、项目组合管理落地8步走

项目组合管理落地的8个步骤

五、谁来建？PMO项目管理办公室

1. PMO部门的挑战和机遇

PMO部门的挑战：尴尬处境

PMO部门的机遇：价值体现

互动提问：如何评价你所在公司PMO部门？

2. PMO价值体现4大突破口

项目资源效能管理

项目绩效驱动管理

案例解读：某大健康企业的项目绩效考核方案

组织级项目指标体系管理

案例解读：某保险企业的项目指标体系

打破跨部门协同的壁垒

2. PMO价值外溢2大突破口

外延之承接产品管理落地

外延之企业架构落地抓手

模块3：项目实战辅导模块

项目实战专题辅导与疑难咨询

（专题模式：每月一专题）

重点解决：本企业在真实项目管理中，遇到的典型和代表性疑难问题

开展方式：每月选择1个专题，围绕企业真实项目进行分组研讨，进行项目疑难问题的解决，由教练进行启发式引导，轮流参与到小组项目专题研讨会，共同梳理出针对疑难问题的改善思路和解决方案

可供选择的研讨专题方向参考：

可参考的研讨专题方向1：组织级项目管理体系痛点盘点与复盘

可参考的研讨专题方向2：项目启动阶段的商业论证，比如如何提前测算项目ROI等

可参考的研讨专题方向3：项目需求分析阶段的疑难专题，比如如何挖掘客户需求等

可参考的研讨专题方向4：项目进度管理阶段的疑难专题，比如如何排定进度计划等

可参考的研讨专题方向5：项目协调管理的疑难专题，比如如何进行跨部门协同等

可参考的研讨专题方向6：项目风险管理的疑难专题，比如如何进行风险的评估等

可参考的研讨专题方向7：项目工具管理的疑难专题，比如如何选择适合组织的项目管理系统等

…

以上主题仅仅作为参考，届时需要根据企业的真实项目，选择适合项目的研讨主题。

输出成果：围绕专题的真实项目疑难解决方案

开展频率：每月采用“1天+4*1小时”的模式。1天为现场专题研讨，届时讲师和学员进行全天的现场集中式研讨。每周进行1小时的远程视频答疑交流，每月共计4次远程答疑交流。按照此模式一共持续3个月，累计完成3个专题

模块4：项目SOP建设模块

项目管理SOP手册集建设指导

（专题模式：每月一专题）

重点解决：推动本企业项目管理最佳实践的落地，固化项目管理标准动作到SOP手册集，未来基于SOP手册集持续进行项目管理体系的数字化转型

开展方式：

第1个月：由教练进行SOP手册集参考材料的展示和讲解，由企业PMO进行企业当前SOP手册集现状的展示和讲解，彼此碰撞交流，输出后续SOP改进计划

第2个月：由企业PMO组织进行SOP手册集改进工作的实施，教练进行实时指导和中期研讨

第3个月：SOP手册集的专家评审和试点行动计划研讨

可供选择的SOP手册集参考：

项目立项管理模版及指南

项目计划管理模版及指南

项目风险管理模版及指南

项目需求管理模版及指南

项目人力资源管理模版及指南

项目质量管理模版及指南

项目沟通管理模版及指南

项目外包管理模版及指南

项目收尾管理模版及指南

项目收尾管理模版及指南

…

以上手册集仅仅作为参考，届时需要根据企业情况，选择适合企业的SOP手册集。

输出成果：企业可落地固化和持续改进的SOP手册集

开展频率：每月集中1天进行集中研讨，其他时间由PMO组织进行具体工作的实施开展

模块5：人才梯队与绩效模块

项目人才梯队建设与评测考核

重点解决：转型设计适合企业的项目人才梯队建设方案以及对应的绩效管理机制

开展方式：

结合企业业务模式，设计符合企业特点的项目经理能力模型

和企业围绕主技能级别、行业背景经验、项目经验、资质证书、工作年限5大标准，设计适合企业的项目管理族评定矩阵和发展通道

围绕项目经理能力模型和项目管理族评定矩阵，设计项目管理绩效考核方案

输出成果：《项目经理能力模型》、《项目管理族通道》、《项目管理绩效考核方案》

开展频率：每月集中1天进行集中研讨，其他时间由PMO或人力资源部组织进行具体工作的实施开展