第一章：开场（0.5小时）

通过破冰小游戏开场，导入“自组织”概念，同时也与学员就两天课程开展方式的达成一些约定。

课程内容

说明

开场小游戏

通过破冰小游戏开场，导入“自组织”概念，帮助学员理解与技术团队如何紧密协作，同时也与学员就两天课程开展方式的达成一些约定。

课程内容介绍

介绍两天的课程内容及其内在逻辑。

第二章：与技术团队一起进行业务探索（5.5小时）

在本章中，老师将采用经典项目沙盘演练的方式，带领学员进行一个软件产品的需求规划与开发（非研发技术岗位员工也能无障碍全程参与并同样受益），学员将在实战过程中体会产品设计和软件开发过程的精髓，获得与技术团队更好协作的感性认识，并能够将实战演练过程中学到的方法，工具直接运用到工作中。

课程内容

说明

方案都已经想好，只缺一帮码农了？

一种典型的与技术团队协作的误区。

【案例】某地产公司为何多了那么多的产品经理？

阐述营销、市场、人力资源、行政、法务等只能部门参与企业数字化转型过程的正确姿势是什么？

设定模拟项目背景

各小组随机抽取课程提供的项目背景材料。

【工具】产品愿景工具

项目启动初期，如何与技术团队一起明确共同的愿景？

建立产品愿景

各小组为尚未开发的产品策划将来的产品发布会，并通过产品愿景工具抽取产品愿景，从而帮助各小组凝聚关于产品团队的共识，以终为始开展工作，并激发团队的参与热情。

【工具】Persona

如何帮助技术团队真正了解客户（包括外部客户和内部客户）。

用户角色建模

引导各团队采用Persona工具明确产品的目标客群，并对典型目标客户建模，启发同理心，强化用户价值导向。

【工具】用户故事地图

如何与技术团队对需求

梳理用户需求

引导各团队采用USM工具一步步梳理产品需求，拆分大需求，理清需求之间的逻辑关系，并划分MVP，建立初版发布计划。

【工具】MVP

如何尽快建立产品的用户反馈循环？

制定迭代计划

引导各团队对计划的工作量进行估计，确定下一迭代的工作目标，并将工作目标分解成更细的工作任务。并使用STB工具可视化的呈现迭代计划的内容。

【工具】纸面原型

如何用低成本的方式进行产品迭代？

如何用低成本的方式与技术确认需求？

迭代开发

引导各团队以自组织的方式进行产品开发（原型）。

天使用户反馈

引导各团队请天使用户使用产品，并用恰当的方式从天使用户获取高价值的反馈，从而不断改进产品。

【实践】复盘

驱动团队持续进化的引擎。

复盘回顾

引导团队回顾前一阶段的工作，提炼团队值得保留的好的实践，发现不足，制定调整计划。

第二天

第三章：让技术研发团队聚焦于业务目标（1.5小时）

本章阐述让技术团队聚焦于业务目标、帮助与技术团队就工作达成一致理解的案例与工具。

课程内容

说明

【案例】滑坡的产品竞争力

研发投入与组织战略如何对齐？

【工具】研发资源配额管理

技术团队如何聚焦战略，平衡多个战略目标？

【工具】WSJF需求排序框架

如何解决多部门需求冲突？

【工具】影响地图

如何让技术团队的工作与业务目标对齐？

【工具】实例化需求

与技术部门就需求达成一致理解。

第四章：技术思维（1.5小时）

理解技术人员的思维特点，理解技术团队的痛点，与技术团队更好的协作。

课程内容

说明

技术人员为何那么爱给项目泼冷水？

技术人员为何关注可行性？

一个简单的修改为何要那么久？

别的公司可以，为什么我们的技术团队搞不定？

理解技术思维：重用

理解技术思维：一致性

理解技术思维：性能

理解技术思维：可维护性

理解技术思维：质量

理解技术思维：定位

理解技术思维：匠人精神

理解技术思维：对“真”的执念

【案例】Nesscape的陨落

为何要支持技术团队进行技术升级改造？

【案例】Facebook的6-2-2模型

应用研发资源配额管理保证技术团队对技术升级改造工作的投入。

与技术人员一起走出“靠谱的牢笼”

“靠谱”是技术人员的优点，也是牢笼。

技术人员为何那么爱钻牛角尖？

思维缜密是技术人员的优点。

与技术人员一起驾驭开放性的目标

第五章：与技术团队共同进化（3小时）

与技术团队共同建立适应业务特点的组织结构与协作框架。

课程内容

说明

【案例】某银行为何能领先竞争对手推出业务？

从研发敏捷到业务敏捷

与技术团队共同打造适应VUCA时代的组织。

【案例】某顶级企业为何取消了产品发布会？

【管理框架】Scrum精粹

【管理框架】SAFe精粹

【管理框架】Less@Scale精粹

海盗、海军陆战队、集团军还是警察？

怎样的组织方式更适应业务？