复杂多项目管理应用实践

研发学院复杂多项目管理应用实践

郑晓龙

拥有十多年直接的项目管理，产品管理经验，及大型项目工作、监理、咨询经验。

有丰富的组织级项目管理策划、部署、实施、培训经验，曾在所任职企业中成功推广组织级项目管理体系，帮助企业建立、健全了项目级、组织级项目管理流程、规范和制度，并成功应用于所领导的产品业务线。

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课程内容

课程介绍

1.深度补全项目管理专业知识及工具，掌握项目管理核心知识及落地应用方法，如：项目管理模型：PDCA循环、工作分解结/WBS

2.理解多项目管理场景下的主要挑战及核心应对策略

3.提高推进多个项目的管理能力，尤其在多项目优先级定义、关键路径/CPM、

风险把控、资源整合及资源协调、过程管控与结果确认

4.分享同行企业推进多个项目的案例、经验教训，拓展管理视野。

课程对象

企业高中层、项目总监、PMO负责人、高级项目经理

课程基础

了解项目管理基本概念、理论，有3年以上项目管理经验，最好参加过项目管理基础课程

课程大纲

内容	时间分配（小时）	授课方式
第一部分：项目管理全貌本单元核心知识点： 1.是什么-项目基本概念分析 2.管什么-项目管理对象分析 ■目标与范围管理 ■进度管理 ■质量管理 ■成本管理 ■资源管理 ■沟通管理 ■风险管理 ■干系人管理 ■采购与供应商管理 3.怎么管-项目管理过程分析 ■启动 ■计划 ■执行 ■监控 ■收尾 4.谁来管-项目经理角色分析演练：项目管理全流程梳理演练互动：项目成功关键要素分析	1	知识导入问题启发互问互答行业举例
第一部分：多项目管理综述开场案例：“1+1”大于“2” 1.多项目推进模式的特征及挑战 2.多项目管理与单项目管理对比分析 3.多项目管理常见问题与挑战（主要在进度、风险、资源、过程管控几方面的体现） 4.多项目管理核心策略 ■ 有总有分：多项目整合与拆解 ■ 有轻有重：多项目优先级管理 ■ 有快有慢：多项目进度管理 ■ 有多有少：多项目资源平衡、调配管理 ■ 有危有机：多项目风险管理 ■ 有疏有堵：多项目沟通协作管理经营思维，项目收益与价值的，分析。强化大型复杂项目，项目集不强调 5、以企业项目为例，讨论多项目管理特点	2	案例演练模板操练教练辅导行业举例
第二部分：有总有分-多项目的整合与拆分演练：项目的分与合 1.如何将大型复杂项目拆分成多个子项目 2.把哪些并行的项目放在一起管更合适 3.如何将多个并行项目整合成一个整体进行管理-项目集管理什么是项目集项目集的有效设定与启动项目集的有效计划项目集的有效执行与监控项目集的有效收尾演练：项目集的有效设置	2	案例演练模板操练教练辅导行业举例
第三部分：有轻有重-多项目优先级管理案例：项目的迷失 1.多项目优先级设置的重要意义 2.多项目优先级设置结果在哪些场景下会用到 3.如何评估项目优先级项目优先级评估的维度项目优先级评估的指标项目优先级评估的常用工具、模型项目优先级评估的结果展现 4.如何促进各项目就优先级评估结果达成共识演练：多项目优先级设置	2	案例演练模板操练教练辅导行业举例
第四部分：有快有慢-多项目进度管理案例：向前进 1.多项目进度计划多项目时间管理的基础是WBS--WBS模版多项目活动定义与活动之间的逻辑关系多项目估算活动持续时间--网络图模版多项目关键路径的设置（CPM）制定多项目的进度计划 2.多项目进度监控怎么样-多项目进度绩效透明化差什么-常见多项目进度偏差分析为什么-多项目进度延期原因分析怎么办-常见进度管控及赶工措施演练：进度延期后的日子	2	案例演练模板操练教练辅导行业举例
第五部分：有多有少-多项目资源平衡、调配管理 1.多项目资源计划资源类别与标准定额设置资源计划方法与工具模版资源计划常见问题分析与应对实践 2.多项目资源分配资源分配前提解析资源分配方法与工具模版资源分配常见问题分析与应对实践 3.多项目资源平衡资源平衡原则解析资源平衡方法与工具模版资源平衡常见问题分析与应对实践案例：谁动了谁的蛋糕	2	案例演练模板操练教练辅导行业举例
第六部分：有危有机-多项目风险管理 1.多项目风险管理的基本概念 2.多风险特性与风险管理的挑战 3.常见多项目风险管理应对策略分析 4.项目风险管理过程风险管理规划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对规划风险监控与应对 5.常见多项目、组织级项目风险管理工具与模板演练：复杂环境下并行多项目风险的识别演练：复杂环境下并行多项目风险的应对计划	2	案例演练模板操练教练辅导行业举例
第七部分：有疏有堵-多项目沟通协作管理 1.多项目间主要关系分析 2.多项目间主要矛盾分析 3.多项目间主要协调机制的有效建立多项目优先级机制多项目资源冲突解决机制多项目沟通汇报机制 4.多项目沟通协调常用工具模板 5.多项目跨部门协作实战现象：多项目跨部门协作常见问题剖析根源：多项目跨部门协作障碍背后原因发掘应对：多项目跨部门协作主要切入点及实战技巧案例演练：针对“对你有点烦”，怎么办？针对“不该我做吧”，怎么办？针对“不知怎么做”，怎么办？针对“还有很多事”，怎么办？针对“帕金森来了”，怎么办？针对“我就这样了”，怎么办？	2	案例演练模板操练教练辅导行业举例

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课程时长

2天

课程排期

待定

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内容	时间分配（小时）	授课方式
第一部分：项目管理全貌本单元核心知识点： 1.是什么-项目基本概念分析 2.管什么-项目管理对象分析 ■目标与范围管理 ■进度管理 ■质量管理 ■成本管理 ■资源管理 ■沟通管理 ■风险管理 ■干系人管理 ■采购与供应商管理 3.怎么管-项目管理过程分析 ■启动 ■计划 ■执行 ■监控 ■收尾 4.谁来管-项目经理角色分析演练：项目管理全流程梳理演练互动：项目成功关键要素分析	1	知识导入问题启发互问互答行业举例
第一部分：多项目管理综述开场案例：“1+1”大于“2” 1.多项目推进模式的特征及挑战 2.多项目管理与单项目管理对比分析 3.多项目管理常见问题与挑战（主要在进度、风险、资源、过程管控几方面的体现） 4.多项目管理核心策略 ■ 有总有分：多项目整合与拆解 ■ 有轻有重：多项目优先级管理 ■ 有快有慢：多项目进度管理 ■ 有多有少：多项目资源平衡、调配管理 ■ 有危有机：多项目风险管理 ■ 有疏有堵：多项目沟通协作管理经营思维，项目收益与价值的，分析。强化大型复杂项目，项目集不强调 5、以企业项目为例，讨论多项目管理特点	2	案例演练模板操练教练辅导行业举例
第二部分：有总有分-多项目的整合与拆分演练：项目的分与合 1.如何将大型复杂项目拆分成多个子项目 2.把哪些并行的项目放在一起管更合适 3.如何将多个并行项目整合成一个整体进行管理-项目集管理什么是项目集项目集的有效设定与启动项目集的有效计划项目集的有效执行与监控项目集的有效收尾演练：项目集的有效设置	2	案例演练模板操练教练辅导行业举例
第三部分：有轻有重-多项目优先级管理案例：项目的迷失 1.多项目优先级设置的重要意义 2.多项目优先级设置结果在哪些场景下会用到 3.如何评估项目优先级项目优先级评估的维度项目优先级评估的指标项目优先级评估的常用工具、模型项目优先级评估的结果展现 4.如何促进各项目就优先级评估结果达成共识演练：多项目优先级设置	2	案例演练模板操练教练辅导行业举例
第四部分：有快有慢-多项目进度管理案例：向前进 1.多项目进度计划多项目时间管理的基础是WBS--WBS模版多项目活动定义与活动之间的逻辑关系多项目估算活动持续时间--网络图模版多项目关键路径的设置（CPM）制定多项目的进度计划 2.多项目进度监控怎么样-多项目进度绩效透明化差什么-常见多项目进度偏差分析为什么-多项目进度延期原因分析怎么办-常见进度管控及赶工措施演练：进度延期后的日子	2	案例演练模板操练教练辅导行业举例
第五部分：有多有少-多项目资源平衡、调配管理 1.多项目资源计划资源类别与标准定额设置资源计划方法与工具模版资源计划常见问题分析与应对实践 2.多项目资源分配资源分配前提解析资源分配方法与工具模版资源分配常见问题分析与应对实践 3.多项目资源平衡资源平衡原则解析资源平衡方法与工具模版资源平衡常见问题分析与应对实践案例：谁动了谁的蛋糕	2	案例演练模板操练教练辅导行业举例
第六部分：有危有机-多项目风险管理 1.多项目风险管理的基本概念 2.多风险特性与风险管理的挑战 3.常见多项目风险管理应对策略分析 4.项目风险管理过程风险管理规划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对规划风险监控与应对 5.常见多项目、组织级项目风险管理工具与模板演练：复杂环境下并行多项目风险的识别演练：复杂环境下并行多项目风险的应对计划	2	案例演练模板操练教练辅导行业举例
第七部分：有疏有堵-多项目沟通协作管理 1.多项目间主要关系分析 2.多项目间主要矛盾分析 3.多项目间主要协调机制的有效建立多项目优先级机制多项目资源冲突解决机制多项目沟通汇报机制 4.多项目沟通协调常用工具模板 5.多项目跨部门协作实战现象：多项目跨部门协作常见问题剖析根源：多项目跨部门协作障碍背后原因发掘应对：多项目跨部门协作主要切入点及实战技巧案例演练：针对“对你有点烦”，怎么办？针对“不该我做吧”，怎么办？针对“不知怎么做”，怎么办？针对“还有很多事”，怎么办？针对“帕金森来了”，怎么办？针对“我就这样了”，怎么办？	2	案例演练模板操练教练辅导行业举例