任你选择
课程背景
近年来，在落实数字化转型战略过程中，PMO、IT 部门、业务需求部门等面临以下挑战：
Ø需求提出方面：业务部门把几句话当需求，需求粗陋模糊，导致 IT 项目后期反复变更，拖延工期；
Ø解决方案方面：业务部门自己提的解决方案往往局限于本部门格局，缺乏大局观和创新性；
Ø软件开发方面：项目开始催得很急，上线了却不怎么用，业务部门完全没有IT服务成本意识；
Ø资源管理方面：IT 部门一直被动响应业务需求，IT 资源不够分配，没有意愿和能力主动创新。
如果发现在企业数字化转型大背景下，IT 部门出现“天天都在加班加点，但业务部门却一直不满意”的现象，可以参考业内数字化转型最佳实践。
该课程依据国内外成熟数字化转型理论，汇总大量国内外最佳实践案例，分析提炼 我国企/事业单位数字化转型落地的规律特点，指导如何对上承接公司战略，对下细化 业务需求、采用项目群管理方法实施落地。
通过本课程的理论学习和案例实战练习，可以协助学员达到以下目标：
Ø区分公司战略项目、业务变革/创新项目、业务优化项目等各类型项目，分别评估单位信息化现状，识别待改善领域，提出未来信息化需求；
Ø熟悉需求开发和管理的相关理论和最佳实践，能够根据项目类型和特点，正确 的选择、阅读、使用各种需求模型，并编写相应的需求文档；
Ø能够根据项目类型和特点，采用不同的项目管理流程和实施方法；
Ø学习项目集群管理体系理论和最佳实践，构建组织级的项目集群管理体系、职责和管理流程；
Ø掌握项目基线管理、变更管理、需求跟踪与验证的基本理论和实践方法……
最后，课程还将提供产品管理知识一览图，使学员全面了解中外产品管理理论 模型、方法工具和业内最佳实践，并对学员的实际产品进行咨询指导，帮助单 位完善产品管理流程，定制符合自己特点的过程、方法和规范，提升组织级产 品管理水平。
致力于为您导入符合企业实际的“硅谷前沿理论和最佳实践”
课程对象
Ø数字化转型落地实施的相关人员；
ØIT 部门/运维部门领导和相关人员；
Ø负责信息化系统规划、需求整理等相关任务的技术人员；
Ø将承担业务需求分析师职责的业务人员；
Ø从事创新工作的相关人员。
课程特点
以备受硅谷推崇的数字时代最佳学习理念——关联主义（connectivism）为理论依据，通过“知识地图”和“沙盘演练”帮助学员“边干边学”，提升其行动学习能力。
用“知识地图”课上精炼理论，课后持续学习
“知识地图”是中美专家在“IT 前沿理论和最佳实践”知识领域的智慧结晶，分共 三级：一级是领域知识一览图（思维导图）；二级是高度提炼的知识内容要点（PPT）； 三级是中外优质资源的知识原文出处（网站链接） 。
通过 “知识地图”，帮助学员构建持续学习网络，使其对 IT“领域知识”一览无 余，“前沿动态”实时掌握！
用案例串讲知识，用实战提升能力
课堂没有冗长乏味的理论讲授，而是通过密集的高强度“沙盘演练”（workshop）， 带领学员经历产品管理各阶段的典型痛点和难点，帮助其迅速从“初出茅庐”的产品新 兵成长为“运筹帷幄”的长胜将军，并具备在行动中学习的能力。
“在数字时代，面对呈几何增长的新知识，学习的关键是：将相关的节点/信息 源连接起来，形成学习网络。并在需要时，能迅速通过网络获得和应用相关知识... ”
——教育大师、关联主义创始人 George Siemens
课程大纲
数字化转型战略要点 ——构建数字化转型战略变革、规划与实践路径（2 天） | ||
模块 | 内容 | 实战演练与咨询研讨 |
第一篇 挑战、核心领域、趋势与价值 | 1、数字时代企业面临的挑战与诉求 2、数字化转型相关概论、重点领域及评级体系 3、数字化转型十大趋势 4、数字化转型创造企业新价值 | 案例研讨： 企业数字化转型五大 挑战、在线测评及解读 |
第二篇 战略规划、方法、路径 | 1、数字化转型转型规划、设计、愿景、战略框架及案例解析 2、数字化转型需要构建的领导力、突破与挑战 3、数字化转型的路径及六大战略举措 | 案例研讨： 传统企业多元化创新 模式、演进指南及案例解析 |
第三篇 组织变革与 IT 转型 | 1、数字化转型对组织、人才队伍及能力提出挑战 2、选择正确的数字化组织模式与变革路径 3、企业数字化转型机制探索与组织创新 4、数字化时代企业所需的核心能力组合图谱 | 案例研讨： 数字化时代 IT 人员的 能力模型及案例解析 |
数字化转型战略规划落地工作坊 ——构建数字化转型落地路径与创新机制（2 天） | ||
模块 | 内容 | 实战演练与咨询研讨 |
第一篇 企业数字化转型 落地要点 | 第一部分：企业数字化转型最佳实践与落地要点 1、最佳实践一：以用户为中心 2、最佳实践二：数据驱动业务变革 3、最佳实践三：生态协同与平台战略 4、企业数字化转型落地的 3X6个关注点 5、数字化转型的战略规划实战演练 | 案例练习：将学员分为若干个团队，通过一个实际案例的全程演练，经历数字化转型落地过程中的难点和痛点，在行动中学习数字化转型战略规划、业务需求梳理、项目群实施落地等方法和工具。 |
第二篇 协助各业务 寻找数字化转型的价值点/创新点 | 第二部分：数字化转型业务价值点/创新点探寻 1.行业趋势竞品研究：行业画布、竞品分析（$APPEALS法和顾客价值曲线法） 2.前沿技术研究：AI\VR\Big Data等前沿黑科技研究、T-P-M模型法 3.业务问题研究：九段式用户访谈、用户画像、业务流程优化、马斯洛模型 4.创新方法：“代合调改用消排”7 字诀法、Triz法、极速头脑书写法等 | 案例练习： 1、从行业趋势、竞品调研等方向进行业务分析和市场调研； 2、从技术、问题和创新方法几个方面进行创意探询工作； 3、采用极速头脑风暴法，按小组产生大量优秀业务需求和创意； 4、依据创意筛选流程与评价要点，各小组筛选出最佳业务创新点和价值点； |
优化业务支持类产品支持数字化战略落地 ——构建业务支持类产品开发管理流程（2 天） | ||
模块 | 内容 | 实战演练与咨询研讨 |
第一篇 业务支持类 项目产品化管理基础 （适合业务部门发起的产品） | 1.从某 IT 部门遇到 问题说起 2.IT 资源分配的要点—与企业战略对齐 3.IT 部门产品化管理转型要点 Ø 建立产品型 IT 组织结构和绩效考核体系 Ø 建立考虑收益的产品化需求管理框架 Ø 建立与企业战略对齐的 IT 资源分配体系 Ø 建立区分产品类型的产品开发流程 4.产品管理的方法、工具和模型 5.产品管理关键文档（BRD\MRD\PRD\FSD 等） | 转型要点： 把对业务的支撑项目当成一个长期持续开发的产品来看待和管理，将IT资源和考核权限主动往业务上去“贴”，从而提升业务部门对 IT 部门的满意度。 案例练习： 选择一个业务支持类项目（如 ERP 项目等），尝试采用产品化管理的方法改进 |
第二篇 Stage-gate 产品开发过程实战演练（适合业务部门发起的产品） | 1. Stage- Gate（阶段-关口）产品开发过 程要点 2.衍生类产品 Stage- Gate 开发流程要点 与案例剖析 3.ToB/ToG 软件类新产品 Stage- Gate开发实操演练 Ø 确定业务模式——BRD/MRD 要点与实战 Ø 界定软件范围——PRD 要点与实战 Ø 细化详细需求——FSD 要点与实战 Ø 产品验收评审——验收/评审要点与实战 4.基于质量屋展开模型，将用户需求转变为产品特性 | 案例练习： 以一个业务部门发起的业务支持类产品案例为样本，演练如何运用stage-gate产品开发方法设置一个个关口，分阶段验证业务可行 性、界定项目范围、明确功能细节。 1.业务需求获取、分析与确认沙盘演练； 2.业务支持类产品新型团队形态、岗位职责和开发流程优化研讨； |
开发战略/创新类产品支持数字化战略落地 ——构建战略/创新类产品开发管理流程（2 天） | ||
模块 | 内容 | 实战演练与咨询研讨 |
第一篇 战略/创新产品需求实战（适合战略转型/创新类产品） | 第一部：战略/创新型项目需求方法要点 1.采用用户画像描述用户痛点 2.采用精益画布确定需求9个关键点 3.用户故事地图——快速需求验证 4.从用户故事到敏捷开发的 backlog 5.Minimal Viable Product（最小可用产品） | 例练习： 1、基于操作流和界面分析的功能级竞品分析 2、用户故事地图实战演练 3、使用原型本进行草图绘制，并采用MVP 思想验证需求可行性 4、将一个用户故事拆解为敏捷开发中的backlog实战演练 |
第三篇 战略/创新产品 LEAN开发管理最佳实践（适合战略转型/创新类产品） | 第二部分：采用精益的方法管理项目 1.使用原型提炼设计的想法 2.纸上原型、线框图、故事板与动画方式 3.项目草图、原型图的差异与使用思路 4.敏捷的项目管理方法 5.敏捷项目管理实战演练 | 案例练习： 1、绘制案例产品的用户体验地图，研究产品交互设计，形成低保真原型和高保真原型； 2、通过敏捷型产品开发，快速开发最小可用产品，并获取使用情况反馈演练； |
公共平台架构（中台）实战演练 ——构建公共平台（中台）与技术规划体系（3 天） | ||
模块 | 内容 | 实战演练与咨询研讨 |
第一篇 基础篇中台架构设计思想与原理 | 1.什么是中台架构设计？企业架构、软 件架构、系统架构、业务架构、数据 架构，等等，这些架构的概念层出不穷，到底有什么区别？ 2.平台架构的开发团队结构、岗位职责与考核体系； 3.中台软件架构设计流程规范与应用 实践要点 4.中台架构设计方法与常见误区 5.平台架构师的主要职责和发展路径 6.软件架构文档结构。通过多个项目，分析不同类型系统架构文档包含的内容差异。 | 案例剖析与实战： Ø中台软件架构视图案例剖析与实战：逻辑视图、开发视图、部署视图、运行视图、场景视图,数据视图，实现视图 Ø如何绘制中台软件架构视图，以及UML建模工具在架构视图的应用 |
第二篇 中台概要设计实战 | 1.中台软件系统边界和外部系统接口 的定义 2.大型软件系统的划分子系统原则 3.子系统功能模块的分解 4.子系统间的通信接口的设计 5.如何应对系统内部紧耦合、高内聚 6.中台软件架构立方体图(软件架构的 分层,分区和基础服务) 7.软件架构各层的架构策略(针对企业 应用分层,每层的架构策略) 8.数据架构(数据模型/数据分布/数据 存取,以及核心数据流) | 中台概要设计文档编写实践： Ø逻辑架构视图设计案例练习 Ø物理架构视图设计案例练习 Ø运行架构视图设计案例练习 Ø数据视图设计案例练习 中台支撑架构设计研讨： ØIBM 小型机会被大量 X86服务器替代吗Ø各自的应用背景与优势分析； Ø云计算、移动应用等新兴技术的带来的机遇与挑战 |
第四部分 中台详细设计篇实战 | 1.平台/框架技术的概念与区别 2.业内常见分布式框架及选择要点 3.基于单位已有框架的设计和开发 4.中台通用服务组件的设计与复用管理 5.中台详细设计的静态模型——领域模型 （1）领域模型架构策略 （2）领域模型建模(关联,属性) （3）公共数据模型(CDM) 6.中台详细设计的动态模型——时序 （1）时序模型架构策略 （2）子系统、外部系统接口设计 （3）实体状态的变化与表示 | 案例练习：通过一个中小型项目案例（业务处理类系统），从业内寻找成熟的技术框架，在框架基础上进行架构设计理（重点是详细设计），在全过程演练中体会架构师与各个模型角色的交互要点，以及架构设计在项目各阶段的目标、工作和产出工件； 沙盘演练实战： Ø各类业内成熟框架剖析图、状态图 Ø产品框架/平台选型实战演练 Ø案例项目的详细（基础）设计——静态模型、动态模型实战 Ø领域模型中的常见问题案例剖析 |
DevOps 企业导⼊实战工作坊 ——构建产品运维服务实战演练（3 天） | ||
模块 | 内容 | 实战演练与咨询研讨 |
第一篇 | 1.DevOps 概念与组成 2.DevOps 转型推动 3.DevOps 转型路线设计 4.文化及案例剖析 成功案例分析：某银行文化组织转型 转型失败分析：某互联网金融公司，转型失败分析 5.构建的整体技术平台方向 | DevOps转型路线设计案例练习： 1.根据业务特征与技术堆栈，进行目标选型 2.文化认知与反馈，团队选择与构建 3.组织过程、流程、质量与监管落地 4.安全的要求与融合 5.DevOps转型中的风险与痛点 |
第二篇 | 1.第一轮导入：是否引入可视化、认识到工作流、发现瓶颈或制约因素、团队协作、认识到团队的工作负载、有正确的顺序来交付业务价值 2.第二轮导入：是否改进效果度量与反馈、管理WIP、删除了约束点、改进流程与协作、处理多任务下的中断、处理在制品 3.第三轮导入：是否改进措施的度量、部署频率度量、业务的预期、主干项目的进度跟踪、快速部署工具、技术投入 4.第四轮导入：是否改进快速的回滚、突然问题干扰、项目群的改进、对于整体数字化的评估与清晰定位 | 案例练习： 1.沙盘游戏规则介绍 2.学员自组织项目过程，讨论当前的生产关系与生产模式 3.教练引导团队，将 4 轮过程进行回顾，每位学员发言，将沙盘演练中的问题与感悟一一列出，并看是否可以延伸到实际工作中 |
第三篇 | 1.应用、需求和开发设计 2.持续集成、快速研发与 Pipeline 3.测试分析 4.持续测试 5.持续交付与持续部署 6.运维 | 案例分析与练习： Ø计划、需求和设计要点与实战演练 Ø开发和部署要点与实战演练 Ø运维及扩展要点与实战演练 Ø生命周期终结要点与实战演练 |
创变型项目(群)管理实践工作坊 ——构建基于国际 MSP 知识体系的组织成功转型变革保障（2 天） | ||
模块 | 内容 | 实战演练与咨询研讨 |
第一篇 基于国际MSP 知识体系应用 与总体规划 | 第一部分：VUCA 时代的组织变革 1.日常运营 vs 创变场景 2.变革项目情境分析：规划(Planning)vs 进化(Evolving) 3.转型变革公式：E=K x M 4.保障转型变革的实践指南—MSP框架 第二部分：组织转型变革的蓝图设计和实施路径规划 1.共启愿景：与关键利益相关方结盟 2.共创蓝图：VPOTI 3.项目清单分解 4.变革路径规划：持续演变的商业论证里程碑 | 案例研讨： Ø组织级项目管理/项目组合管理/项目集群管理/项目管理的设计与执行Ø战略职能、开发职能、控制职能、运营职能、支持职能分析及相关成功案例解读 Ø企业生命周期与 PMO 工作重点匹配度分析 Ø 项目集群管理最佳实践与实战演练 |
第二篇 变革型项目群管理落地实战 | 第一部分：以终为始、聚焦收益、驱动转化 1.主题目标分解：OKR 2.收益地图：OCOB 3.项目监控仪表盘：项目受控的六大指标 第二部分：临时性的变革保障组织 1.变革型项目(群)组织的角色和职责 2.分层次、分阶段的授权和例外报告机制 3.团队协作：目标的一致性和团队成员任务的匹配性 | 案例研讨： Ø组织的双引擎机制建设探讨 Ø从愿景到蓝图的创变路径实战 Ø成果转化和衡量驱动收益实现 Ø组织保障机制的建立实战演练 |
