课程大纲

第一天

1.解构BLM，寻找关键项目/战略项目（上，9:00~10:20）

BLM的9大模块——市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力

·  关键点：不是9个孤立的组件，而是同一个事物在9个不同平面上的映射。

·  案例展示与剖析

使用BLM解码组织级业务战略，锚定部门/团队在组织业务蓝图中的位置与关键作用

小结：战略不是高高挂在墙在上的一纸空文，它是可落地、、可实施、可视化、可度量的。

2.解构BLM，寻找关键项目/战略项目（下，10:30~12:00）

如何解构BLM？使用BSC

·  分解的思路：战略意图是目标，关键任务做输入，业务设计为输出，人才、氛围做支撑

·  分解的方法：BSC（平衡积分卡）的“战略地图”—— 以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

·  分解的成果：一系列一组互相之间有依赖关系、并且如果对其加以统筹管理可以收获更高商业收益的项目

·  案例展示与剖析

如何保障分解的过程没有跑偏？使用OKR（Objective + Key Results）

·  案例展示与剖析

分组演练1及其点评（13:30~15:00，包含讲师点评时间）： 各分组根据本部门实际承担的公司级关键任务，采用“战略地图”技术，分解形成部门内的关键项目/战略项目。要求明确描述：这一批/一个项目与公司级战略目标之间的关系。而后，使用OKR技术，确定项目的“建设目标”与“交付价值” （用一句话总结概括之），确定验收项目“是否达成目标”的出口条件包括哪些。

3.运筹于帷幄之中——如何有效策划关键项目（上，15:10~16:40）

关键点——通过分析干系人期望值，识别项目范围，确定项目的交付价值，从而有效确定项目愿景

·  识别干系人的期望值

·  识别项目的交付价值

·  实现并验证关键干系人的期望已然实现

·  交付项目，让关键干系人真切感受到项目的交付价值

项目的交付价值 = 对用户的应用价值 + 对客户的成长价值+对组织自身的商业价值

·  项目所要解决的关键业务问题——干系人能够利用该项目交付的产品/服务解决哪些问题

·  项目的关键业务目标——干系人能够从该项目交付的产品/服务获得哪些关键利益

·  项目的收益——项目如何触达干系人，项目的成果物如何给贵公司带来商业收益

分组演练2及其点评（16:40~17:30，包含讲师点评时间）：继续上一个演练的成果，各小组根据确定的各个战略项目的干系人，从干系人的期望值出发，识别各个项目所要解决的关键业务问题、所要达成的关键业务目标以及项目的关键收益。特别注意：演练中必须要保证上述三项内容的底层逻辑合理有效，必须要保证上述三项内容之间的一致性与有效关联性。

第二天

4.运筹于帷幄之中——如何有效策划关键项目（下，09:00~10:30）

为了有效地交付关键项目/项目集，从“内化”的维度需要给项目提供哪些支撑？

·  所谓“内化”维度的支撑措施，包括但不限于：人力/物力/财力支持、新产品研发流程和/或项目管理流程、考核与激励措施、与既有的已交付或正在建设过程中的项目之间的组合与重用……

为了有效地交付关键项目/项目集，从“外联”的维度需要给项目提供哪些支撑？

·  所谓“外联”维度的支撑措施，包括但不限于：技术购买/技术合作、推广渠道、附加服务……

综合评估项目/项目集在全生命周期中的风险（仅限于负面风险），并制定相关的管控措施

·  最有可能导致风险的原因：干系人期望值之间的冲突

·  风险管理7大步骤

·  风险管理“三位一体”

如何应对项目内多个子项目之间的“依赖性”问题？

·  范围以及进度关系上的依赖问题及其解决方案

·  人力资源关系上的依赖问题及其解决方案

分组演练3及其点评（10:40~12:00，包含讲师点评时间）：综合评估项目/项目集的Top 5的风险（仅限于负面风险）有哪些，并且为这些风险拟制管控措施。

【注意】在识别和分析风险的过程中，必须要考量支撑项目/项目集的内化需求与外联需求都有哪些，以及当前状况是否满足这些需求——这将是风险的主要来源。

分组演练4及其点评（13:30~15:00，包含讲师点评时间）：完整完成各个战略项目之项目计划的关键要素，包括——角色（市场、研发、技术支持、销售……）与职责、时间点与里程碑、验证项目是否达成“商业成功”目标的主要指标、验证项目是否达成“交付成功”目标的主要指标

5.决胜于千里之外——如何有效度量关键项目的进展状态（15:10~16:10）

监控项目的进展状态从OKR开始——（会议+报告）X用数据说话 = 准确了解项目的状态

项目的度量与分析——有效实现“用数字说话”的不二法门

·  度量与分析的目的：1）客观了解项目的进展状况；2）有效沟通项目的进展状况

·  案例展示与剖析：“内向型”度量项与“外向型”度量项

·  小结：定性做结论，定量做支撑

在有效度量和分享的基础上，实现项目的可视化管理

·  项目参数，以及应对多个项目齐头并进时的分层实施与分层控制

“So what”是监控项目状态的最关键内容

分组演练5及其点评（16:20~17:00，包含讲师点评时间）：各个小组从中高层管理者的视角，确定在评估项目进展状态时，需要使用哪些度量数据与分析方法

6.余音绕梁——培训总结与答疑（17:00~17:30）

你的项目应该如何结项：“曲终人散”还是“余音绕梁”？

·  案例展示与剖析：如何使用“复盘”手段即时总结、提炼与萃取项目正反两方面的经验

系统思考、过程优化——高阶项目管理必须具备的基本思维方式

学员答疑